A Hora da Verdade – Por Sérgio Compagnoli

“Está chegando o momento. Dentro de pouco tempo você será um recém formado. Congratulações!

Espero que tenha curtido bastante a colação e o baile de formatura, se comprou um anel, use-o com orgulho; porque, de agora em diante, começarão os seus problemas.

Esteja trabalhando ou não, você irá defrontar-se com a verdade; ou seja, como exercer na plenitude tudo aquilo que aprendeu na Universidade.

Antecipo: não vai. E se isso for demasiado importante para você, prepare-se para sofrer muito.

Você será apresentado à máxima “na teoria a prática é outra”. Muito do que você aprendeu, na verdade não aprendeu, foi informado e adquiriu, na melhor das hipóteses, uma boa visão sobre o assunto, mas introdutória.

O jogo mesmo vai começar agora.

Não se assuste nem perca o ânimo, tem sido assim há muito tempo.

O erro fundamental não é seu, é do processo de formação de pessoas que adotamos no país.

Muitos já vivenciaram isso antes de você e, de uma forma ou de outra, superaram o trauma.

Você também irá superar.

Há uma receita infalível para minimizar as coisas e compreender a realidade do mundo do trabalho: humildade e bons ouvidos.

Ser humilde, para aprender; e ouvir, para saber como as pessoas trabalham há muito tempo.

Isso o tornará bem aceito; as pessoas valorizam a humildade e apreciam ser ouvidas.

Não hesite em perguntar muito, mesmo que você saiba, ou pense que saiba.

Você vai descobrir muita coisa e aprender outras tantas.

Seja criterioso em suas avaliações e escolha um mentor.

Discuta com ele suas angustias e visões profissionais e, principalmente, leve a sério suas indicações e recomendações.

Isso vai amadurecê-lo e ajudará muito a formá-lo como bom profissional.

Atente apenas para ter como tutor alguém de bom caráter e que seja reconhecido como profissional sério e competente.

Empresas bem estruturadas costumam fazer isso; elas mantém estruturas focadas no desenvolvimento de jovens profissionais e, o que é melhor, crêem nisso.

De toda forma, prepare-se para ter que fazer por si mesmo.

Essas dicas práticas que estou apresentando poderiam ser denominadas de gestão de carreira.

Ou a empresa faz isso ou você assume o controle do processo.

Outro ponto importante é:

Estude sempre e muito e, fundamentalmente, sobre tudo, principalmente temas distintos dos da sua área de atuação na empresa. Com isso você ampliará sua empregabilidade e estará se candidatando naturalmente a promoções horizontais e a “job rotations”.

Sucesso profissional é algo que depende de muita dedicação e constante aperfeiçoamento.

Não confunda dedicação com trabalhar 14 horas por dia.

Isso o afastará do sentido da vida e não tardará a trazer-lhe conseqüências pessoais nefastas. Manter a mente arejada e sadia é fundamental. Leia muito: poesia, romance, ficção e livros profissionais também.

Ouça música: varie os gêneros, experimente alguns que você nunca se apercebeu.

Vá ao cinema e ao teatro. Visite museus. Mas principalmente, ame muito. O trabalho é meio subsidiário disso tudo, jamais o contrário.

Eu só quis oferecer um alerta para que você não chegue na empresa imaginando que ninguém sabe nada e que só você ‘manja’ de tudo.

Você sabe algumas coisas, com as quais deve contribuir, mas o fato é que tem muito a aprender e a Universidade não ensinou.

Principalmente, a Universidade não ensina a viver. Viver é um exercício diário de sentir e perceber o mundo a partir e com os seus semelhantes. Se você entender isso, terá dado o primeiro passo para uma carreira brilhante.”

(Sérgio Compagnoli – Consultor de Gestão. Pós graduado em Especializado em Administração de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas-SP. 25 anos de experiência em Recursos Humanos e Gestão de Sistemas da Qualidade. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Implementação de Sistemas da Qualidade – ISO 9000.)

 

Boa semana a todos!!

8º edição do Congresso Brasileiro de Gestão Do Conhecimento

          A SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, realizará em Salvador-BA em conjunto com SBGC – BA, o KM Brasil 2009 – 8º edição do Congresso Brasileiro de Gestão Do Conhecimento, no período de 23 a 25 de setembro de 2009.

         O evento reunirá profissionais do Brasil e de outros países, reconhecidos nacional e internacionalmente, com o objetivo de discutir as dimensões, pessoas, processos e tecnologia em Gestão do Conhecimento. As temáticas serão abordadas segundo a visão dos setores acadêmico, privado, público e terceiro Setor, mediante atividades de debates, dinâmicas, mesas-redondas, grupos de trabalho, propiciando a interação dos palestrantes com os congressistas.

JUSTIFICATIVAS DO TEMA DO CONGRESSO

         O conhecimento tem se tornado um recurso cada vez mais estratégico para as organizações buscarem a sua competitividade e sobrevivência. A Gestão do Conhecimento passa a ser fundamental para o desenvolvimento sustentável das organizações, ampliando a competitividade do país.

         A competitividade depende da capacidade do país de gerar e usar seus conhecimentos e inovações, para o desenvolvimento sócio-econômico.

         Assim, foi definido como tema para o KM Brasil 2009 – 8º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento: O Brasil no contexto da Gestão do conhecimento para Inovação.

OBJETIVOS

         Tendo em vista o tema central proposto, os objetivos do KM Brasil 2009 são os seguintes:

• Apresentar resultados do Projeto Agenda Brasil Conhecimento, cujo objetivo é discutir o futuro do país pela ótica do conhecimento, visando identificar as ameaças e oportunidades que o Brasil enfrentará no contexto internacional nas próximas décadas;
• Promover as ações de Gestão do Conhecimento como base para os processos de inovação;
• Integrar as ações de Gestão do Conhecimento desenvolvidas nas várias regiões do país;
• Congregar profissionais, gestores e acadêmicos que tenham interesse e foco em Gestão do Conhecimento, e se proponham a compartilhar informações e experiências;
• Discutir metodologias e práticas de Gestão do Conhecimento, tanto para identificar os gaps de conhecimento nas organizações como propiciar insumos para a formulação de políticas estratégicas de desenvolvimento e aplicação do conhecimento nas organizações;
• Promover a integração dos setores acadêmico, privado, público e terceiro setor, focados em gestão do conhecimento;
• Promover o intercâmbio de conceitos, métodos e técnicas que promovam a socialização do conhecimento entre profissionais e organizações na área de gestão do conhecimento.

O EVENTO PROPICIARÁ A OPORTUNIDADE DE MANTER CONTATO COM:

• Profissionais oriundos das empresas nacionais e internacionais com experiências em práticas de Gestão do Conhecimento;
• Acadêmicos (Professores e estudantes de Mestrado e Doutorado) atuantes em linhas de pesquisa relacionadas à Gestão do conhecimento e temas pertinentes;
• Consultores e fornecedores de soluções para Gestão do Conhecimento;
• Também será uma excelente oportunidade para troca de experiências, idéias e proposições, com cerca de 800 participantes do setor privado, público, academia e terceiro setor, com experiência em práticas de Gestão do Conhecimento.

Mais informações no site do evento: http://www.kmbrasil.com/ 

Inscrições para prêmio que valoriza inovação estão abertas

Projetos inovadores podem concorrer a financiamentos pré-aprovados de até R$ 10 milhões

Até o dia 10 de setembro, empresários com empresas de qualquer porte podem concorrer ao Prêmio FINEP de Inovação.

O Prêmio da FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia, visa reconhecer os esforços inovadores realizados pelas empresas, que introduziram novidades ou aperfeiçoamentos no ambiente produtivo nos últimos três anos.

Num primeiro momento, os inscritos competem em etapas regionais e os primeiros colocados de cada categoria concorrem depois ao prêmio nacional. Empresários podem concorrer nas categorias pequena, média e grande empresa.

Essa é a 12ª. edição do Prêmio. Até 2007, o financiamento pré-aprovado não era parte da premiação. “Os ganhadores eram reconhecidos como empresa inovadora. O prêmio era uma espécie de chancela”, comenta Alexandre Cabral, coordenador da Premiação na Região Sudeste.

No ano passado, pela primeira vez, os vencedores foram contemplados com o crédito. A Orbital Engenharia, empresa de São José dos Campos, foi a vencedora na região Sudeste, na categoria pequena empresa.

A empresa, que atua nas áreas de engenharia de sistemas de foguetes de sondagem, veículos lançadores e satélites artificiais, foi reconhecida como a primeira empresa brasileira qualificada para projetar, fabricar, montar e testar geradores fotovoltaicos, para aplicações aeroespaciais.

“O Prêmio FINEP reconhece o que a empresa já fez no passado e, com o crédito pré-aprovado, permite que a organização siga seu ciclo de inovação, com olhos para o futuro”, explica Cabral.

Os interessados têm até o dia 10 de setembro para se inscrever. O edital de inscrição e informações adicionais sobre o prêmio podem ser conseguidas no site www2.finep.gov.br/premio.

Fonte: Site Sebrae SP

Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!

O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.

As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.

Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.

Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.

Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.

Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.

Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.

Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

Você sabe administrar a sua vida?

Hoje me veio uma pergunta na cabeça (novidade!)… quantas pessoas no mundo sabem administrar suas carreiras, suas finanças, mas são um fiasco quando se trata de administrar suas próprias vidas?

Sei que aqui não é lugar para desabafos e nem é este meu intuito. Mas vou dar o maior e melhor exemplo que tive na vida. Meu pai não soube administrar a sua vida, cresceu muito rápido como profissional e se preocupou exclusivamente em ganhar o suficiente para oferecer à minha família uma vida até que bem confortável. Porém, isto foi à custa de muito trabalho, muito estresse, e pouco contato com a vida. Era a típica pessoa que vivia para o trabalho e para o dinheiro. Lembro-me que sempre pedia a ele para que ele e minha mãe fossem viajar, ou que fizéssemos programas diferentes, não entendia como ele podia viver daquela maneira, e então ele me dizia: “Filha, daqui há pouco eu me aposento, e nós faremos tudo o que não fizemos até hoje.”. Interessante como eu sempre cantei a bola e insistia em que ele poderia não ter este tempo. E foi infelizmente o que aconteceu: gastrite nervosa, úlcera agressiva, câncer de estômago. Não preciso dizer mais nada não é? Se me permitem, pai, perdi meu chão sem você.

Aprendi a muito custo o que é não saber administrar a própria vida. Quer dizer, aprendi entre aspas, pois sem meu chão as coisas ficaram bem difíceis. Resolvi viver tudo o que ele não viveu, e como JK, quis transformar “50 anos em 5″, e obviamente não me dei bem no projeto. Ok, tudo serve como experiência e acredito que eu tenha amadurecido muito nestas aventuras insólitas em busca de mim mesma, enfim, minha história é só um exemplo do que quero dizer.

Com o tempo vamos aumentando nossa tolerância à dor, aos incômodos e aos obstáculos da vida. Quebramos a cara diversas e diversas vezes, perdemos, somos traídos por pessoas acima de qualquer suspeita, também falhamos, magoamos pessoas queridas, caímos e temos que buscar forças sabe lá onde para levantar e seguir em frente, mesmo ainda de joelhos. Não tem outro jeito, acontece com todos. E da mesma forma em que administramos nossa empresa, empregos, etc, precisamos administrar nossa vida, pois a sub-administração da mesma está proporcionalmente relacionada ao insucesso total.

Há pessoas que reagem de maneira equivocada aos “perrengues” e passam a ter o lado obscuro e difícil da vida como visão de mundo; não confiam mais nas pessoas, pensam em tudo pelo lado racional, adotam a frieza como arma de guerra e dificultam relacionamentos e proximidade interpessoal, tão necessários e intrínsecos à nossa existência como raça humana. Estas “vítimas da vida cruel” tornam-se escravas de suas próprias experiências e vestem uma armadura de proteção contra o mundo, espalhando sementes negativas, que incrivelmente se disseminam milhões de anos luz mais rapidamente que as positivas – e falo de pessoas próximas a nós, como colegas de trabalho por exemplo. Nada pior do que aquela pessoa que já te azeda a vida logo cedo, no melhor estilo trash-clássico: “Bom dia por que?”. Argh! Exorcize estas almas pelo bem da humanidade, da empresa e de sua saúde mental!

Exagerada eu? Acho que não. Simples, porque elas não sabem administrar as suas próprias vidas e ainda por cima estragam a SUA! Sabe aquele puxa-saco que você não suporta? Pois bem, coloque também os mau-humorados e azedos neste seu rol e keep distance. Corra como nunca correu antes, para bem longe, pois são capazes de contaminar o seu físico e seu emocional, sem muito esforço, e sem que você sequer perceba; corra mais ainda se você estiver feliz, isto é um fator crucial – todo cuidado é pouco. Se por acaso um deles for o seu chefe, o que é mais provável segundo Murphy, bem, das duas uma: ou você abstrai sozinho (pratica Yoga, utiliza mantras, e faz o seu trabalho sempre e exclusivamente em seu “Mundo de Bob”…) ou você se une aos seus colegas para tentar melhorar o ambiente, antes que o pior aconteça.

O RH não age sozinho, mas pode ser fundamental neste tipo de situação e pode ganhar credibilidade se trabalhar corretamente. Uma boa equipe é capaz facilmente de detectar zonas de risco e pessoas passíveis de causarem transtornos, e estudar a melhor forma de minimizar os conflitos. Canais de comunicação abertos são bem eficientes, como linhas disponíveis para que os colaboradores se mantenham anônimos e possam se sentir confortáveis em desabafar, como os famosos “Alô RH” e afins. (Ah, mas nada de tentar reconhecer a voz do reclamante, por favor!)

Mas mais importante que o RH, é você. Administre sua vida, como em um livro-caixa, acrescente tempo para a família e amigos, bom humor e pessoas de alto-astral; diminua o stress, a agressividade, o rancor e as pessoas negativas, que nada acrescentam de bom. Lembra-se do que eu falei sobre TRAGÉDIA ou CHATEAÇÃO? Aplique, aumente sua qualidade de vida, e seja bem mais feliz! (E isto não é sessão gratuita de auto-ajuda!)

Um abraço e muito sucesso a todos, em todos os sentidos!

Vídeo – Eat that Frog!

Vídeo simpático sobre Procrastinação…

http://www.eatthatfrogmovie.com/

Os tipos psicológicos de Carl Jung

Oi pessoal!

Vocês já escutaram falar em Carl Gustav Jung? Pois é, este psiquiatra suíço (1875 – 1961) foi um dos autores que mais estudou a personalidade humana, interessado e preocupado com as relações do homem com o mundo externo e com a comunicação entre as pessoas. Elaborou uma variação sobre a obra de Sigmund Freud e a psicanálise, interpretando os distúrbios mentais como uma forma patológica de procurar a auto-realização pessoal e espiritual.

Além de acreditar numa série de noções do oculto e paranormal, Jung contribuiu na tentativa de estabelecer uma psicologia baseada em crenças pseudocientíficas. Acreditava na astrologia, espiritismo, telepatia, telecinética, clarividência e PES (Percepção Extra-Sensorial).

Iniciou seus trabalhos pesquisando as associações verbais, e estes estudos proporcionaram-lhe reconhecimento internacional, além de, um período de bastante proximidade com Freud. Entretanto, tamanha identidade de pensamentos e amizade não conseguia esconder algumas diferenças fundamentais. Jung jamais conseguiu aceitar a insistência de Freud de que as causas dos conflitos psíquicos sempre envolveriam algum trauma de natureza sexual, e Freud não admitia o interesse de Jung pelos fenômenos espirituais como fontes válidas de estudo em si. Com a publicação do livro “Transformações e símbolos da libido” (1912), ocorreu definitivamente o rompimento do relacionamento entre eles. Posteriormente, Jung estabeleceu um estreito paralelismo entre os mitos arcaicos e as fantasias psicóticas, explicando as motivações humanas em termos de energia criativa.

Dois anos depois, abandonou a presidência da Sociedade Internacional Psicoanalítica para fundar um movimento denominado Psicologia Analítica. Nos últimos 50 anos de sua vida, Jung dedicou-se a desenvolver suas teorias, aplicando uma ampla erudição sobre mitologia e história, realizou viagens com o objetivo de conhecer as diversidades culturais, além de trabalhar os sonhos e fantasias de sua infância.

Em 1921, publicou outra de suas principais obras: “Tipos Psicológicos”. Nesta obra, ele abordou a relação entre o consciente e o inconsciente propondo a diferenciação de tipos de personalidade: extrovertida-introvertida. Por último, fez uma diferenciação entre o inconsciente individual e o inconsciente coletivo, que, segundo ele, possuía sentimentos, pensamentos e recordações que condicionavam cada sujeito (desde seu nascimento), inclusive, em sua forma de simbolizar os sonhos. Ou seja, o modo preferencial de uma pessoa reagir ao mundo deve-se dentre outras, a herança genética, as influências familiares e as experiências que o indivíduo teve ao longo de sua vida.

O inconsciente coletivo contém arquétipos, imagens primitivas, primordiais, as quais se recorrem em situações como a confrontação com a morte, ou na escolha de um parceiro, ou, ainda, na manifestação de elementos culturais como a religião, os mitos e lendas populares.

Portanto, o enfoque terapêutico de Jung se dirigia a reconciliar os distintos estados da personalidade, divididos em introversão e extroversão (I ou E), sensações e intuição (S ou N), sentimento e pensamento (F ou P) e julgamento e percepção (J ou P) – estes últimos somente acrescentados na teoria de Myers e Briggs, o que permite a identificação da função auxiliar de cada tipo, algo não realizado pelo próprio Jung.

Assim, no MBTI (Myers Brigss Type Indicator), temos a seguinte seqüência:

1ª letra : indica a disposição principal (E ou I).
2ª letra : indica a função de percepção mais conscientemente utilizada (S ou N).
3ª letra : indica a função de julgamento mais conscientemente utilizada (T ou F).
4ª letra : indica o modo pelo qual o sujeito aborda mais conscientemente o mundo externo (P ou J).

Obviamente, como é impossível agradar a todos, há quem critique sua obra. De acordo com Anthony Storr, Jung era um homem doente que via a si mesmo como um profeta. Jung referiu-se à sua “doença criativa” (entre 1913-1917) como uma confrontação voluntária com o inconsciente. A sua visão era que todos os seus pacientes com mais de 35 anos sofriam de “perda de religião” e ele tinha com que encher as suas vidas vazias: o seu próprio sistema metafísico de arquétipos e a inconsciência coletiva. Em resumo, ele pensou poder substituir a religião com o seu próprio ego e assim trazendo sentido a todos cujas vidas eram vazias e sem significado. Mas a sua “visão” são ilusões e ficções. São inúteis para pessoas saudáveis.

Bem, se é certo ou não, já não cabe a mim a resposta. Este teste é bastante utilizado como orientação vocacional e até mesmo em processos seletivos. Até agora não soube de ninguém que não tenha se identificado com a descrição. Façam vocês mesmos e descubram qual o seu tipo psicológico, e por favor, não deixem de comentar o resultado. O meu foi ENFJ, vejo por Jung que escolhi a profissão certa! =)

Teste – Os Tipos Psicológicos de Carl Jung

Caso queiram outra abordagem sobre o seu tipo de personalidade, aqui também tem.

Um abraço e uma ótima semana a todos!

Fontes:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung

http://www.suapesquisa.com/biografias/carl_jung.htm

http://www.skepdic.com/brazil/carljung.html

As Corporações e a Maternidade

Encontrei um site muito bacana pelo StumbleUpon, cujo nome bem sugestivo é “Tales of Corporation Opression”. Lá as pessoas relatam más experiências dentro das organizações, e li um relato que me deixou bastante chocada, na verdade, indignada, e é sobre isto que vou falar hoje!

Segue abaixo, em inglês.

“I am a woman. I worked on Wall Street where the C.E.O. (a man) convened a meeting to explore “Women’s Issues on Wall Street”. Successful women from the firm were invited along to share their opinions.

One woman, “Diane”, said she thought mothers shouldn’t take maternity leave, and that women just had to work harder and longer than men to get ahead.

The C.E.O. appointed Diane as “Head of Women’s Issues”. Diane’s boss was forced out and she became co-Head of our department, meaning that I reported to her. At 35, I had been trying to get pregnant for years, and, as everyone in the group knew, was using fertility drugs. Happily, I became pregnant with triplets.

I was a very good producer for the department, but Diane was not happy about my news. She suggested, “as a friend”, that I abort one or two of my children so I could “better manage my career”.

After giving birth to three beautiful children, and taking my full maternity leave; I found a new job on Wall Street. With three babies, I did not want to fight that fight. Diane continues to move ever-higher on Wall Street.”

Ok. Polêmicas sobre a maternidade e a carreira da mulher são fatos mundiais. Para quem não se lembra, em 2007 o abominável digníssimo Ministro da Saúde, Trabalho e Bem-Estar Social do Japão descreveu as mulheres como “máquinas de produzir bebês” durante um discurso sobre a baixa taxa de natalidade no país: “O número de mulheres entre 15 e 50 anos é fixo. O número de máquinas de produzir bebês é fixo, então, tudo o que podemos pedir é que elas façam o melhor por cabeça”. Fico imaginando o que ele diria se não fosse ministro do bem-estar social (!!!). Bem, os japoneses estão colhendo o que plantaram, afinal, já que as mulheres sempre foram obrigadas a deixar seus empregos após darem à luz, passaram a preferir a carreira aos filhos. Simples assim. Parece-me que depois que o bicho pegou, as coisas estão mudando por lá. Que assim seja!

Ainda é pior quando a liderança feminina (em sua maior parte já com filhos mais que criados) dificulta ou mesmo ameaça este tipo de decisão, como o que aconteceu com esta mulher do relato. Vimos que ela optou por trocar de emprego a ter que conviver com aquela “luta”. Segundo pesquisa do WBI (Workplace Bullying Institute), que se dedica ao estudo do assédio moral nos Estados Unidos, quando as mulheres estão na chefia, a maioria delas (70%) inferniza mais as funcionárias. Mais detalhes desta pesquisa aqui.

Infelizmente, aqui no Brasil é muito comum as mulheres serem demitidas após voltarem da licença maternidade.  E mais, o aumento da licença para seis meses, apesar de oferecer benefício fiscal (Empresa Cidadã), obviamente e economicamente não agradou à esmagadora maioria, e aumentou a dose de rejeição às contratações femininas: a mulher é ótima no que faz, mas homens são ótimos e não precisam se afastar. Aquela historinha pra boi dormir que conta a Great Place to Work, de que as organizações estão associando a maternidade com o desenvolvimento de competências humanas ainda não cola. Logicamente é ótimo saber que UMA ou OUTRA empresa adotam programas de apoio à maternidade, mas isto está longe de se tornar realidade no cenário.

Mesmo o Presidente da ABRH – Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti,  diz que o fenômeno da maternidade no ambiente de trabalho ainda é complexo e preocupa tanto as empresas quanto a sociedade:

“O ambiente de trabalho, hoje cada vez mais competitivo, tem problemas para assimilar a mulher profissional que se torna mãe. Notamos que as empresas que lidam com essa questão com mais dificuldades são as pequenas e médias, justamente a grande maioria no Brasil, o que revela que o problema é, de fato, abrangente. A questão da mãe no trabalho precisa ser melhor compreendida pelas empresas e pela sociedade. Entendo que as empresas deveriam ser estimuladas a dar apoio à mãe profissional, pois isso ajudaria muitas a preservar essas profissionais. Há muitas alternativas a serem consideradas, como creches nas empresas, trabalho à distância, entre outras alternativas.”

Assumo que não tenho filhos mas é claro que pretendo formar uma família um dia, como quase todas as mulheres. E se isto assusta a mim, que estou digamos, longe de consumar o fato, imagine quantas querem fazê-lo, mas por medo da provável instabilidade em seus empregos, acabam deixando este projeto de lado! Ou alguém nunca ouviu uma colega comentar algo sobre isso?

Outro dia recebi um e-mail: “Desabafo de uma mulher moderna”. É o que nós pensamos em muitos momentos com certeza. Mas são escolhas: podemos desistir de nossas carreiras para vivermos como “Amélias” (argh!) ou podemos usar a cabeça e tentar manter nossa sobrevivência na selva empresa.

Parece-me que uma boa notícia, ou no mínimo uma idéia para as gestoras, executivas e afins é o cada vez mais aceito “trabalho em casa”, ou “home office”. Nós, mulheres modernas, cada vez mais conectadas e viciadas pela web, podemos colaborar em casa sim! Por que não? Licença maternidade não precisa ser exclusivamente para ficar em casa cuidando do bebê, afinal, quem hoje em dia não acessa e-mail´s diariamente? Tem um bocado de recém-mamães acessando orkut e msn por aí que eu sei. Seis meses sem precisar ir ao local de trabalho para poder amamentar o filho corretamente é uma coisa, seis meses sem notícias sobre o que está acontecendo por lá é outra, inconcebível em minha humilde opinião! Não caberia a nós, prestativamente nos “dispormos” para qualquer eventual necessidade da empresa? Transcender o limite do espaço físico, este é o futuro (ou o presente???). Mas isto é assunto para outro post…

Bem, é o que eu faria, e você?

Um abraço!

“Generalistas x Especialistas”

Hoje eu li um artigo no site da HSM que me fez refletir sobre o que o mercado espera das pessoas. Será melhor termos em nossas empresas, pessoas com perfil Generalista ou Especialista?

À princípio, somente ao ler a palavra “generalista”, fui remetida à idéia daquele colaborador “bombril”, o faz-tudo, aquele que se intromete no assunto dos outros setores, que todo mundo preza por sua tamanha prestatividade e agilidade. Convenhamos, para ser assim, algo o motiva e é muito bom ter alguém com tamanha energia perto de nós. Bem, opinião pessoal, claro.

Depois pensei naquele “especialista”, do tipo cada um na sua, mas que se desafiado pode te dar uma aula de cabo a rabo sobre o que ele entende. Uau, eu também a-do-ro este tipo de pessoa perto de mim!

Detected: probleminha bom para exercitar meus queridos neurônios a desenvolverem sobre o tema.

Meu primeiro plano de ação foi consultar o dicionário (já devem ter percebido que faço isto sempre!). Vamos tentar nos aprofundar:

Generalista: “1 Pessoa não especializada, que só tem conhecimentos gerais. 2 Clínico geral que encaminha pacientes a especialistas; internalista policlínico.“

Especialista: “Que, ou quem se dedica com especial cuidado ou exclusivamente a certo estudo ou ramo de sua profissão: Especialista em doenças de coração. sm Profissional especializado.“

Um generalista “só” tem conhecimentos gerais? Isso me pareceu injusto. Acho que o autor do dicionário está um pouco atrasado fora de contexto, precisa de uma reciclagem nova abordagem, com todo respeito.

Concordo parcialmente com quem diz que o generalista sabe um pouco de tudo e não sabe muito de nada, mas isto depende do grau de responsabilidade e da área em que ele atua, logicamente. Tratando-se de executivos, quem realmente almeja crescimento, precisa percorrer um longo  e contínuo caminho de aprendizagem durante sua carreira, o que envolve  seu interesse e investimento em especializações, aperfeiçoamentos, cursos, etc. Pensem comigo: não é mais coerente um especialista se tornar um bom generalista, do que um generalista se tornar um bom especialista? Confuso? Vou me explicar.

O especialista pode inicialmente dominar o assunto, mas é certo que também carece de outras competências ou habilidades, afinal de contas, nem mesmo o maior especialista do mundo pensa em tudo. A partir disto, dependendo de seu interesse e atitudes, vai se aperfeiçoar de acordo com suas necessidades, carências e vertentes de sua vida profissional. Logo, sua visão estará voltada ao sistema orgânico e não ao específico. Nada mais natural que gerar um profissional generalista sob estas condições.

Muitas empresas ainda não aderiram à idéia, mas uma das práticas mais adotadas para a sinalização e formação adequada do profissional generalista, é o chamado “Job Rotation”. É um programa muito eficaz, desde que muito bem elaborado, afim de deixar explícita a intenção de capacitação e não de algum tipo de promoção e/ou alteração salarial. Qualquer vacilo e a rádio-peão não perdoa, como já sabemos.

Trabalhei em uma empresa multinacional que possuía um programa de Job Rotation muito interessante, por sua simplicidade e capacidade em atingir quase todos os níveis hierárquicos. Tratava-se do “Projeto Sombra“, onde os colaboradores horistas escolhiam um dia de folga no mês para “seguirem” a outro de outras áreas ou especialidades. As vagas eram limitadas a 5 por mês, sempre todas preenchidas. Era excelente a satisfação alcançada pelos participantes e deixava palpável os possíveis profissionais de perfil generalista, devido aos bons desempenhos e reincidências. Infelizmente soube que o projeto não existe mais, acredito que  por falta de coordenação e acompanhamento por parte do RH.

Um generalista não nasce da noite para o dia. Este é um processo de resultados a médio e longo prazos, portanto, dar sangue novo à equipe com novos e atualizados especialistas jamais deixará de ser extremamente necessário. É um ciclo que sempre se renovará.

Enfim, seguindo esta linha de raciocínio, um generalista é um especialista que não parou de aprender. Então, não seria melhor se a pergunta elaborada no título deste post fosse: “Qual o papel dos Generalistas e Especialistas nas Empresas?”?! Por que sugerir algum tipo de confronto?

Cada etapa alcançada acumula uma nova bagagem que somente o tempo e o aprendizado proporciona. Cada pessoa tem a sua bagagem, sua fase, suas energias, competências, conhecimentos e experiências. A diversidade gera valor, e não o contrário. Resumindo, o que quero dizer é que as organizações não precisam se decidir por um ou outro, precisam de todos juntos!

E para terminar, Peter Senge:

“O futuro das organizações – e nações – dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.”

Uma ótima semana!

Fórum Mundial de Liderança – Síntese

Excelente post: considerações sobre o Fórum Mundial de Liderança, promovido pela HSM no Blog do Marcelão, acessem:

http://marcelao.wordpress.com/2009/06/06/forum-mundial-de-lideranca-sintese/

Um abraço e um ótimo final de semana a todos!

Gestão de Pessoas – dentro e fora das Organizações?

Segundo o nosso querido “Aurélio”, a palavra Gestão está definida como “o ato de gerir, administrar“. E administrar, definido como “governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados“.

Definições impessoais à parte, vamos além para colocar vida nisto. O que dá sentido a estas definições formais é um detalhezinho básico chamado pessoas. Pessoas não são objetos passíveis de serem “ordenados” e “controlados”, e até aí isto não é novidade, aliás me perdoem pelo meu pobre clichê.

Mas, até que se pararmos para pensar bem, sim, existem pessoas exatamente assim! Pessoas condicionadas (é, iguais aos ratinhos do Skinner) a não darem um passo sem que alguém as mande fazê-lo – talvez até por fatores sociais ou econômicos – ou preguiça mesmo. Que precisam de alguém que as oriente em que pensar, em que acreditar e o que praticar. E sabem o que é pior? Tem muita, mas muita gente que aproveita este tipo de pessoa, perfeitos fantoches, sem o que tirar nem acrescentar: e as empresas unem o útil ao agradável.

Não tem nem como ignorar a existência deste fato, até porque os “mandantes” e os “paus-mandados” estão aterrorizantemente por toda a parte! Hoje, por um segundo tive um insight sobre este pessoal.

Nem precisamos ir longe: o que são aqueles projetos de seres pensantes do telemarketing ou do SAC das nossas lindas, queridas e conceituadas empresas de telefonia, cuja assistência é nula quando você mais precisa, porém, que estão sempre (irritantemente sempre) ali, com aquela voz aveludada, a pedir um pouco mais de sua paciência, mesmo quando ofendidas? E nos hotéis, quando cansado, você chega e dá de cara com aqueles pseudo-recepcionistas robóticos horripilantes? Desculpem-me, mas nada mais sugestivo ao “você não é pago para pensar”. Argh!

Isto é perturbador, mas politicamente correto? Às favas o politicamente correto! Isto é sub-humano, e nada mais é do que uma autocracia mascarada de emprego. Quem foi que disse que nós, clientes, gostamos de ser atendidos por robozinhos acéfalos e desprovidos de emoção e amor-próprio? Quem deixou isto acontecer? Estamos nós no Admirável Mundo Novo de Aldous Huxley e eu não fui informada? Seres adaptados a serem pouco pensantes pertencentes à casta dos prestadores de serviços. Fala sério. Quanto desperdício de talento humano. Isto realmente é necessário? Por favor, estou aberta às respostas!

Sim, já sei o que vocês estão pensando e respondo:

1. Eu não estou dizendo que sou mais inteligente que eles;

2. Eles se sujeitam a isto pois precisam do emprego e não têm culpa do  método de trabalho ridículo a que são expostos;

3. Alguém tem que fazer isto;

4. A satisfação do cliente em primeiro lugar (relativo!)

5. Muito importante: as pessoas precisam ser tratadas com formalidade, e isto faz parte do negócio.

Ok. Mas, formalidade até que ponto? A culpa é nossa, creio que nós  mesmos deixamos isto passar dos limites. Nós gostamos de nos sentir importantes, e a extrema formalidade foi inventada para nos enganar, para fazer com que nosso ego receba este tratamento de “lordes ingleses” com prazer (pena que fazem o mesmo a todos, já pararam para pensar?) e assim eles possam ganhar tempo e talvez nos desfocar do problema. Porém, esta eficaz tática do “embromation” nos acostumou a conviver com aquela aberração de “pessoa” robotizada e alienada, que a muito custo tenta manter um diálogo de “sim senhor”, “não senhor”, “vou transferir a linha para o meu superior senhor”, “nao temos vagas senhor”. E nós, com toda a pressa do mundo em resolver nosso problema, nem sequer nos lembramos de que elas ainda são pessoas e menos ainda de perguntarmos “desculpe, qual é mesmo seu nome?”.

Aí depois ficamos (hipocritamente?) quebrando a cabeça, falando em Gestão de Pessoas, relacionamento interpessoal,  pensando em estratégias de como desenvolver as lideranças, os talentos e a criatividade, alinhar as idéias das gerações, administrar conflitos, inserir valores como confiança dentro das organizações, plantar uma semente de afeto, união  e parceria entre lideranças e equipes, sendo que nós mesmos, ao mesmo tempo, barramos esta aproximação humana sendo coniventes com pessoas roboticamente treinadas. O que estamos querendo da vida, afinal? Quanta incoerência!

Gosto muito de uma frase que li há muito tempo, parece-me que de autoria do Luis Fernando Veríssimo: “Uma pessoa que é boa com você, mas grosseira com um garçom, não pode ser uma boa pessoa.”.

São detalhes que fazem toda a diferença, as palavras voam! Por isto eu digo, há muito o que mudar, mãos à obra. Quem vai comigo?

Boa sexta-feira a todos!

Outliers – “Foras de Série”

No final do ano passado, Malcolm Gladwell chacoalhou o mundo das idéias com a sua teoria das 10 mil horas. Estudando figuras geniais e homens extremamente bem-sucedidos como Bill Gates, os Beatles e até Wolfgang Amadeus Mozart, Gladwell identificou um padrão que se repetia em cada uma das histórias. Bill Gates antes de comercializar seu primeiro software tinha tido 10 mil horas de prática em programação de computadores. Já os Beatles, antes de “acontecer”, tinham praticado 10 mil horas em palcos como os de Hamburgo. E Mozart, claro, tinha 10 mil horas de composições – antes de produzir suas maiores obras-primas. No cálculo de Gladwell, essas 10 mil horas são, com muita frequência, distribuídas em 10 anos, o que equivale a mais ou menos 20 horas de prática por semana ou 3 horas de prática por dia (quase todos os dias da semana). Sua grande conclusão é que talento, só, não basta – é preciso trabalho duro para ser um “fora de série” (título da edição brasileira do livro). Felizmente, foi possível ler, antes, sobre a teoria das 10 mil horas no site do Guardian, onde Malcolm Gladwell publicou um excerto. Infelizmente, contudo, esse texto tirou muito da surpresa de Outliers – que tem, ainda, outros grandes insights, mas cuja principal novidade é, justamente, a teoria das 10 mil horas… Gladwell, também, ao contrário do que ficou aparentemente sugerido, não tem uma teoria acabada sobre o gênio nem sobre homens extremamente bem-sucedidos, mas está preocupado em estudar as condições que permitem o surgimento de “foras de série”. Outliers é uma porta aberta nessa direção. Oxalá seja, editorialmente, bem-sucedido, para que Gladwell continue sua investigação…

Fonte: Site Digestivo Cultural

12º Fórum Internacional de Empreendedores

A 12ª Edição do Fórum Internacional de Empreendedores – FIE – será realizado entre os dias 3 e 8 de agosto, em Córdoba. Para todos que não tiveram tempo para buscar patrocínio e ou juntar recursos para o FIE 2009, agora é a nova chance! As inscrições podem ser feitas através do Nexa local ou da Junior Achievement do seu Estado.

Mais informações no site da Junior Achievement.

Senac oferece cursos na área de Gestão de Pessoas

Oi pessoal,

Não estou ganhando nem um centavo pelo merchan, rs, mas segue o link do Senac aqui de Rio Claro, para quem se interessar em algum curso:

Cursos Senac Rio Claro

Um abraço!

As geniosas e talentosas Gerações X e Y

Eu nem ia escrever sobre este assunto, uma vez que já está sendo bem “batido”, mas semana passada eu vi vários artigos aleatoriamente sobre comparativos entre baby boomers, geração X, Y, e esta coisa toda. Bem, pode ser que de tanto ver, eu tenha ficado condicionada e começei a pensar com meus botões sobre a relação destas gerações entre si e com as mudanças constantes e tendências de gestão tão volúveis e “experimentáveis”.

Resumidamente, a ordem cronológica segue a seguinte linha (as datas variam um pouco de acordo com o autor):

1. Baby boomer: nascidos entre 1946 e 1964, no período pós guerra nos EUA, Inglaterra e Rússia – responsáveis pela consolidação do valor dos bens de consumo como carros, casas, televisão, etc. Este grupo inclui a maior parte dos executivos de topo, líderes e políticos, bem como a camada superior da administração na maioria das organizações;

2. Geração X: nascidos entre 1964 e 1975, conhecidos como os precursores do empreendedorismo, pessoas voltadas às ações, e criadores da internet e da visão `fora da caixa´;

3. Geração Y: nascidos entre 1976 e 1994, aqueles que cresceram já com tecnologia, mas que devido ao cenário mundial e nenhuma segurança com o próprio futuro, muitas vezes ainda não fizeram diferença e dependem dos pais boomers para pagar as próprias contas…

Ok, essas definições realmente não se encaixam como uma luva ao Brasil! Sim, porque os “nossos” baby boomers não foram parar na Guerra do Vietnã, nem ficaram aos milhares assistindo chocados ao assassinato de Kennedy. Ao mesmo tempo em que isto acontecia, aqui os “nossos” baby boomers assistiam – com as poucas televisões dos poucos privilegiados brasileiros – os primeiros passos do desenvolvimento de nossa industrialização, a abertura de mercado, a criação da Petrobras, escândalos políticos e ainda que lutassem, muitos foram calados durante a ditadura militar.

Os boomers se caracterizaram por uma geração que se adaptou à busca e conquista de um bom emprego ou – com mais sorte – a criação de sua própria empresa, aproveitando a crise mundial pós-guerra que promoveu o início das grandes exportações brasileiras. São profissionais com tendência à manutenção do mesmo emprego por longos anos (praticamente a vida toda), afim de obter estabilidade financeira até a aposentadoria ao final de sua trajetória profissional. Defensores ferrenhos do resultado a curto prazo (alguém disse downsizing aí?). E ainda são eles que geralmente encontramos – mandando e desmandando – no topo das empresas. Mas não são deles que quero falar.

Logo abaixo temos os gestores e a liderança da chamada Geração X, um pessoal atualmente na faixa entre 35 a 45 anos, que se graduou e entrou no mercado de trabalho quando a maioria dos cargos importantes já estava sendo ocupada pelos boomers, o que logicamente, causa ainda bastante frustração. São pessoas ativas, e assim sobrevivem no ambiente corporativo apesar de algumas se sentirem ameaçadas pela supremacia dos boomers e as inovações constantes e adaptabilidade dos Yers. Não são muito apegados ao emprego em si, aprenderam a agir por conta própria, pois têm sempre em mente deixar a empresa para empreender ou trabalhar em outras empresas, onde possam ocupar melhores cargos. É do tipo fiel à empresa, até que surja uma oportunidade melhor. O que não está errado, mas incomoda, e muito, os boomers, e me preocupa, vou dizer o porquê.

Como já disse, este pessoal é ativo e aprendeu a se esquivar dos obstáculos e a sobreviver dentro do mundo corporativo FAZENDO, e não só MANDANDO, o que me sugere uma carga extra de experiência prática. Não estou dizendo que os boomers só sabem mandar, milhares deles ralaram sim, e não tiro seus méritos,  mas agora vou “puxar a sardinha” um pouco para o lado dos Xers.

Olhem só isso: segundo um artigo que li no site hreonline.com, atualmente existem 78 milhões de Boomers e 92 mihões de Yers no mundo corporativo, e o artigo questiona como o RH pode preencher esta lacuna. Ué! Cadê os Xers? Por que não foram mencionados em momento algum neste artigo? Teoricamente eles deveriam estar na sucessão dos boomers, e em conseqüência, nós deveríamos aprender com eles!

Tudo bem que nós, Yers, fomos muito privilegiados com informações e tecnologia, e não podem nos condenar por isto. Somos hoje quem interage com o mundo atrás de informações que possam agregar valor e agilidade aos negócios. Sim somos ótimos, vitaminados, necessários e nada modestos. Mas nós sabemos e assumimos: quem está a mais tempo ali vendo a realidade do chão de fábrica não somos nós. Nosso maior conhecimento é sobre teorias e avanços tecnológicos que por vezes nem sabemos como aplicar da melhor forma. E onde estão os Xers, com sua experiência prática, para nos orientar? Eu digo: estão acima de nós e abaixo dos boomers, mas não ao nosso lado. Seria individualismo ou algo pessoal? Incômodo em passar o conhecimento adiante? Falta de confiança? Competitividade? Parece-me que hoje são poucos os que querem cooperar, formar alianças conosco.

Agora, se uma das fortes tendências é a Gestão 2.0, tão já citada mundo afora, por que não unirmos a nossa habilidade como colaboradores e pesquisadores em massa, à experiência prática? O que perderíamos com isso? Com certeza nada. Vamos quebrar estas barreiras de idade e pensamentos, preconceitos, tantos receios e bloqueios em conhecer o novo (inclusive pessoas novas), em aceitar inovações. Todos sairão ganhando colaborando mutuamente. Vamos renovar e reciclar os talentos, juntos.  Os boomers aos poucos estarão saindo do mercado, e temos muito o que fazer e aprender (com eles!) antes de perdermos nosso precioso tempo com estas picuinhas de quem pode mais! Desculpe, caro leitor, mas tenho horror a estes paradigmas!

Nós incomodamos, eu sei, somos curiosos, geniosos, cheios de vontade e opinião, batalhamos de igual para igual por um futuro promissor, queremos usar o msn em horário de trabalho e ainda custamos menos. Mas faço aqui um apelo: Geração X, podem nos chamar de “filhinhos de papai” e de metidos a sabichões, mas humildemente vos digo, nós precisamos aprender com vocês, e vocês, conosco!