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A História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)

Caramba! Quanta coisa! Nestes 3 primeiros posts eu fiz uma compilação de muito material que pesquisei, na verdade deveriam ter ficado mais compactos, mas não foi possível. Muitos autores têm abordagens tão bacanas que não pude deixar de inserir.

O que pudemos observar é que os tempos e as teorias mudaram, porém os problemas continuam e muito provavelmente sempre existirão, afinal, fórmulas se aplicam à números, e não às pessoas, que respondem à estímulos internos e externos a todo momento. O bom é que os gestores atuais podem olhar para trás e avaliar o que cada teoria tem de bom, manter e melhorar o que funciona e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história da administração. =)

Bem, terminei o último post citando o final do Século XX, ou seja, a Era da Informação. Neste, pretendo alinhar estes pensamentos e modelos de administração e verificar se encontramos suas influências nos modelos da Administração “Moderna”.

Recapitulando:

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que hoje chamamos de Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

Peter Drucker (1998) diz:

“[…]a organização certa é algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem “participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de equipes é a resposta certa.[…]

Mas voltando ao objetivo do post – vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas:

1. Administração participativa

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.

Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

2. Administração Japonesa

A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método:

Just-in-time – sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.

Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla produção.

Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen – busca do melhoramento contínuo.

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão.

Prevalência do planejamento estratégico: A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações.

Busca da qualidade total

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana.

Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo.

Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.

Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos.

Relação com fornecedores e distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança  e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

3. Administração Holística

O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.

Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

4. Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, “Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing.

“Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior” (Christopher E. Bogan).

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

5. Downsizing

O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core-business  permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.

Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica  que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

6. Gerenciamento com foco na Qualidade

O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos.

Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade

1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros

Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade

1. Comprometimento insuficiente da alta direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
7. Não fazer comparações com referencia externa
8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total – TQM, seja  a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e produtos. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

Para aprofundamento sobre as normas, clique aqui.

7. Learning Organization

É o conceito da “Organização que aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de Peter Senge” (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter Senge neste blog:

1. Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

2. Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

8. Modelo de Excelência em Gestão

Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.

Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:

1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2 ) Aprendizado organizacional – Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3 ) Proatividade – Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

4 ) Inovação – Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.

5 ) Liderança e constância de propósitos – Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

6 ) Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

7 ) Foco no cliente e no mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

11 ) Abordagem por processos – Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.

12 ) Orientação para resultados – Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

9. Reengenharia

A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados.

A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:

  • Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
  • Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
  • Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.


10. ReAdministração

Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionária e programada.

Tem como proposta:

  • Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
  • Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

“A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)

11. Terceirização (outsourcing)

A primeira vez que surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio.

Nos anos 80, o processo de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.

Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um fato concreto e um grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições.

Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças.

Com o passar dos anos, os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de contratar pequenas e micro empresas para os projetos.

Hoje, a terceirização veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio.

A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes.

Vantagens e desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante)

Prós

  • As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
  • Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
  • A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.

Contras

  • Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
  • Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
  • Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.

Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)

Prós

  • Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
  • Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.

Contras

  • Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
  • Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.


Pessoal, este post foi feito a partir de uma reunião de vários artigos encontrados nas minhas buscas, minha intenção foi unificar todos eles. Vou publicar mas com mais tempo creio que ainda tenho algumas considerações e detalhes a acrescentar. Caso vejam alguma informação que ainda não está contida aqui, por favor, comentem.

Um abraço e uma ótima semana a todos!!!!

:)


Fontes:

http://www.scribd.com/doc/6976061/TGA-CONCEITO-ADM

http://pt.shvoong.com/books/490559-desafios-da-administra%C3%A7%C3%A3o-s%C3%A9culo-xxi/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_participativa

http://www.scielo.br/pdf/ea/v5n12/v5n12a11.pdf

http://74.125.47.132/search?q=cache:Jf-k0b8hxu8J:www.ficms.com.br/web/proffic/arquivos/APOSTILATGA.doc+administra%C3%A7%C3%A3o+japonesa&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Hol%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_com_foco_na_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Excel%C3%AAncia_em_Gest%C3%A3o

http://www.administradores.com.br/artigos/reengenharia/10086/

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/reengenharia.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/ReAdministra%C3%A7%C3%A3o

http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/terceirizacao-empresas.htm

A História da Administração – Parte III

Oi pessoal! Vamos continuar nosso estudo sobre a trajetória histórica da Administração: Eras da Administração do Século XX e suas Teorias.

Segue a Cronologia:

•  1903 – Administração científica
•  1909 – Teoria da burocracia
•  1916 – Teoria clássica da administração
•  1932 – Teoria das relações humanas
•  1947 – Teoria estruturalista
•  1951 – Teoria dos sistemas
•  1954 – Teoria neoclássica da administração
•  1957 – Teoria comportamental
•  1962 – Desenvolvimento organizacional
•  1972 – Teoria da contingência
•  1990 – Novas abordagens (Era da Informação)

*

Era Clássica (1900 – 1950): Inicio da Industrialização, estabilidade, pouca mudança, previsibilidade, regularidade e certeza.

* 1903 –  Teoria da Administração Científica (Ênfase nas Tarefas)

200px-Frederick_Winslow_Taylor.menorCriada por Frederick W. Taylor (1856 – 1915), um jovem engenheiro americano, que descobriu que a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da administração sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas e que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produção. Essa teoria provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da gerência; a seleção rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentação e hierarquização do trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples facilitando a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo “homo economicus”.

As propostas básicas de Taylor trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação. Há algumas décadas, vem–se debatendo os efeitos negativos da organização do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacando–se: a fragmentação do trabalho com separação entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida tem levando a desmotivação e alienação de trabalhadores, bem como a desequilíbrios nas cargas de trabalho.

2Dentre as críticas principais podemos citar a pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme “Tempos Modernos”, de Charles Chaplin).


Mas apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, as propostas de Taylor – não se pode deixar de admitir –  representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a “biblia” dos organizadores do  trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.

São exemplos de seguidores da Administração Científica: Carl Barth (1860/ 1939); Henry Gantt (1861/1919); Harrington Emerson (1853/1931); Frank Gilbreth (1868/1924) e Lilian Gilbreth (1878/1961).

* 1909 –  Teoria da Burocracia

220px-Max_Weber_1894O sociólogo alemão Max Weber (1864 – 1920), identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. Em suas dimensões essenciais muitos dos aspectos do modelo burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do trabalho baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais, promoção e seleção baseadas na competência técnica, dentre outros.

Segundo suas teorias, toda organização é composta de seis funções básicas: financeira, técnica, comercial, contábil, administrativa e de segurança. Porém, é a função administrativa que coordena e integra as demais funções.

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 – A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 – A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 – O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 – O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

  • O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
  • O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
  • A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

* 1916 - Teoria Clássica (Ênfase na Estrutura)

200px-Fonds_henri_fayolA Gestão Administrativa defendida por Henri Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e executivo francês, surgiu através de um livro publicado por ele com suas experiências administrativas – Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), publicado em 1916. Complementou o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal. Propôs a racionalização da estrutura administrativa e a empresa passa a ser percebida como uma síntese dos diversos órgãos que compõe a sua estrutura.

“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”

A preocupação maior de Fayol é para com a direção da empresa dando ênfase às funções e operações no interior da mesma. Estabeleceu os princípios da boa administração, sendo dele a clássica visão das funções do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.(Vamos falar claramente: Fayol acreditava que a especialização nas tarefas reduziria o  nível de atenção e  esforço a serem aplicados naquela atividade e que aumentaria a produtividade por meio da repetição.)

Também definiu catorze princípios básicos: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe.

A abordagem de sua gestão administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser ensinada.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Recentemente,  a  Escola Clássica  reapareceu  com  Peter  Drucker e  a  chamada  Escola  Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos.

* 1932 - Teoria das Relações Humanas

56j10793mayoGeorges Elton Mayo (1880 – 1949), cientista social australiano, chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outras – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.

Apesar de este movimento ter surgido da crítica à Teoria da Administração Científica e a Teoria Clássica, não se contrapõe ao Taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca o foco da administração para os grupos informais e suas inter–relações, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de liderança adotado.

Mais  recentemente, esta escola  ressurgiu  com novas  idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.

Só por curiosidade: Depois de Mayo vieram outros pensadores que também questionaram a teoria mecanicista. O desagrado ao modelo – e da sua conseqüente visão de mundo – foi expresso de maneira clara por vários grandes cientistas, como Albert Einstein, Werner Heisenberg, Niels Bohr e tantos outros. Só por curiosidade, vejamos estas passagens:

“O quadro científico do mundo real à minha volta é muito deficiente. Ele nos dá muitas informações fatuais, coloca toda a nossa experiência numa ordem magnificamente consistente, mas mantém um silêncio horrível sobre tudo aquilo que está realmente próximo de nossos corações, de tudo aquilo que é realmente valioso e caro em nossas vidas, aquilo que realmente nos interessa. Este quadro não nos pode dizer nada sobre o valor do vermelho ou do azul, do amargo e do doce, dor física e prazer físico; nada sobre o belo e o feio, o bom e o mau. É incompetente para dizer qualquer coisa válida sobre Deus e a eternidade… Assim, em suma, não pertencemos realmente a este mundo descrito pelo quadro científico. Não estamos realmente nele. Estamos fora dele. Somos como espectadores de uma peça que insiste em demonstrar que o mundo é uma máquina cega, onde aparecemos fortuitamente para, logo, desaparecer. Apenas nossos corpos parecem se enquadrar no quadro, sujeitos às leis que regem o quadro, explicados linearmente pelo quadro… Eu não pareço ser necessário como ser humano, ou como autor… As grandes mudanças que ocorrem neste mundo material, das quais eu me sinto parcialmente responsável, cuidam de si mesmas, segundo o quadro – elas são amplamente explicadas pela interação mecânica direta (…) Isso torna o mundo operacional para o entendimento pragmático. Permite que você imagine a manifestação total do universo como a de um relógio mecânico que, pelo o que sabe e crê a ciência, poderia continuar a funcionar do mesmo jeito sem que nunca tivesse havido consciência, vontade, esfoço, dor, prazer e responsabilidade (…)”(Erwin Schrödinger em Guimarães, 1996, p. 21, 22)

“O ser humano vivência a si mesmo, seus pensamentos como algo separado do resto do universo – numa espécie de ilusão de ótica de sua consciência. E essa ilusão é uma espécie de prisão que nos restringe a nossos desejos pessoais, conceitos e ao afeto por pessoas mais próximas. Nossa principal tarefa é a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando o nosso círculo de compaixão, para que ele abranja todos os seres vivos e toda a natureza em sua beleza. Ninguém conseguirá alcançar completamente esse objetivo, mas lutar pela sua realização já é por si só parte de nossa liberação e o alicerce de nossa segurança interior”. (Albert Einstein)

Uau, eles estavam certamente bem contrariados com o modelo mecanicista e a pouca preocupação com os homens… e, em minha modesta opinião, concordo com eles! Não é à toa que Einstein é Einstein! =)

Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da mudança, fim da previsibilidade, necessidade de inovação.

1947 – Teoria Estruturalista

Desenvolvida a partir de 1950. Preocupada em integrar todas as  teorias das diferentes escolas acima e numeradas. A Escola Estruturalista  teve início com a teoria da burocracia com Max Weber. Parte da análise e limitações do modelo burocrático e declínio da teoria das relações humanas, de quem na verdade aproxima–se conceitualmente. Inaugura um sistema aberto das organizações. Avança em relação às demais teorias ao reconhecer a existência do conflito nas organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de produção.

A Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”, a pessoa que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

  • Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
  • Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
  • Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
  • Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

* 1951 - Teoria de Sistemas

A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. Desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve.

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

  • Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
  • Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
  • Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
  • Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
  • Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.

Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

* 1954 – Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

  • Ênfase na prática da administração;
  • Reafirmação relativa das proposições clássicas;
  • Ênfase nos princípios gerais de gestão;
  • Ênfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que é utilizado no ensino da administração de empresas no país. Chiavenato diz:

“Os autores aqui abordados, (…) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”.

Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de Drucker são chamadas de “modernas” por ser ele reconhecido como “pai da administração moderna”(“modern management” em inglês), embora o termo “administração moderna” seja mais abrangente que a proposta de Chiavenato.

* 1957 – Teoria Comportamental

A Teoria Comportamentalista tem sua ênfase mais significativa nas ciências do comportamento e na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais preocupando–se mais com os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura. Amplia a discussão sobre a motivação humana com base nas teorias da motivação de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. O estilo japonês de administração, que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria Z fundamenta–se nos princípios de: emprego estável; baixa especialização; avaliação permanente do desempenho e promoção lenta; democracia e participação nas decisões; valorização das pessoas. Esta abordagem ganha impulso no início da década de 80 quando começam a aparecer um conjunto de idéias, experiências e princípios provenientes do

A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

Sua características são:

  1. a ênfase nas pessoas;
  2. preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
  3. estudo do comportamento humano (motivação humana – teoria de Maslow).

Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.

* 1962 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional surgiu em 1962 para facilitar o desenvolvimento e o crescimento das organizações. Sua definição é de comportamentalismo característico que se refere à organização como um conjunto de atividades diferentes realizadas por pessoas diferentes que trabalham em prol da mesma.

O desenvolvimento organizacional se opõe a organizações tradicionais que utilizam sistemas mecânicos que enfatizam os cargos da empresa e as pessoas individualmente, que mantém o relacionamento entre patrão e funcionário através da imposição, divide o trabalho e supervisão de forma rígida, centraliza o controle organizacional e soluciona conflitos por meio da opressão.

A principal função do desenvolvimento organizacional é converter as organizações que adotam sistemas mecanizados em sistemas orgânicos que enfatizam a união dos funcionários que se relacionam, a confiança entre patrão e funcionário, responsabilidade compartilhada, participação de todos os grupos que compõem a organização, descentralização do controle organizacional e solução de conflitos através de soluções e negociações.

O desenvolvimento organizacional visa métodos para encarar ameaças e solucionar difíceis situações, compartilhar a administração da empresa com os funcionários através do relacionamento entre indivíduos com cargos de chefia e os demais, a responsabilidade das equipes em desempenhar suas funções e gerenciá-las, transformar gerentes e supervisores em orientadores e estimuladores, utilizar pesquisas internas para conhecer as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos trabalhadores e por meio destas melhorar a organização.

* 1972 – Teoria da Contingência

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

É com a Teoria da Contingência que acontece o deslocamento da visão de dentro para fora da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais importantes para a organização. Essa visão relativista da teoria da contingência mostra que as características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.

Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais, dizendo que elas condicionam as características organizacionais, quando na realidade, mesmo com situações adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é possível realizar um bom trabalho. Não pode-se ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionário e sua capacidade de adaptação e flexibilidade.

Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação, globalização, ênfase nos serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Nesta era, o ênfase é em:

* Produtividade

* Qualidade

* Competitividade

* Cliente

* Globalização

Era da Informação é o nome dado ao período que vem após a Era Industrial, mais especificamente após a década de 1980, embora suas bases tenham começado no princípio do século XX e, particularmente, na década de 1970, com invenções tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o computador pessoal.

Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre o assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da Informação. É dele também o livro [[Administração em Tempos de Grandes Mudanças]], que expõe claramente esse novo paradigmaII Guerra Mundial, tinham como uma das principais exigências as suas colocações imediatas em alguma universidade. Hoje isso pode parecer óbvio, mas na época foi muito marcante visto que aqueles que voltaram da I Guerra1946, o conhecimento já estava sendo mais valorizado do que o trabalho simplesmente operacional. social. Este livro demonstra que podemos determinar o início da Era da Informação a partir da atitude dos soldados americanos que, após voltar da aspiravam apenas por um emprego seguro. Neste momento, por volta de

O sociólogo estadunidense Daniel Bell (nasceu nos Estados Unidos em 1919) determina que a Era da Informação tem seu marco primordial uma década depois, em 1956, quando o número de “colarinhos brancos” ultrapassou o de operários no seu país. Ao perceber isso ele advertiu: “Que poder operário que nada! A sociedade caminha em direção à predominância do setor de serviços.” Ou seja, o poder direcionava-se àqueles que possuíam algum tipo de conhecimento que interessava a outros.

Algumas tendências já podem ser determinadas:

1. O aprendizado contínuo se torna imprescindível.

2. É preciso especializar-se, unindo conhecimento teórico ao pragmatismo.

3. As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos salários.

4. A vantagem hoje está na boa aplicação do conhecimento.

5. A Era da Informação está sendo mais do que uma mudança social. Ela é uma mudança na condição humana.

No próximo post vamos relacionar todas estas influências nos vários modelos de gestão atuais, até mais!

:)


Fontes:

http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html

http://administro.com.br/pdf/326a9e126a.pdf

http://74.125.47.132/search?q=cache:p2q4-0NN_KoJ:www.denilson.adm.br/Apostila_TGA.pdf+administra%C3%A7%C3%A3o+hist%C3%B3ria&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072006000300017&lng=en&nrm=iso

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Era_da_Informa%C3%A7%C3%A3o

http://www.fecap.br/Portal/Arquivos/Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Lanza.pdf

http://www.meuartigo.brasilescola.com/administracao/desenvolvimento-organizacional.htm

http://br.geocities.com/carlos.guimaraes/holistica.html

A História da Administração – Parte II

Chegamos à Revolução Industrial: o fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas.

Conforme MAXIMIANO (2000, p. 147) a Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, é resultado de dois eventos importantes – o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor por James Watt em 1776 – que revolucionaram a produção e a aplicação dos conhecimentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo mundo civilizado, divide-se em dois períodos distintos:

1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial, revolução do carvão e do ferro:

É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). Começa com a  introdução da máquina de  fiar, no  tear hidráulico e, posteriormente, do tear  mecânico, do descaroçador de  algodão, provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O  trabalho do homem, do animal e da roda d’água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema  fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As novas  oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente  urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de  transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do Capitalismo.

1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial, revolução do aço e da eletricidade:

É  a  revolução  da  eletricidade  e  derivados  do  petróleo (como as novas  fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima).  É a introdução  definitiva  do maquinário automático e da especialização do operário. Há  uma intensa transformação dos meios de  transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O  capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.).

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta  a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;

b)  necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

A influência dos economistas clássicos liberais

Segundo LODI (1984, p. 13) o administrador profissional surge a partir do desenvolvimento da indústria e da crescente separação entre propriedade e administração. Entretanto, antes do “administrador-pensador”, contamos com a influencia dos economistas clássicos do final do século XVIII e início do século XIX sobre as origens do pensamento administrativo.

Adam Smith (1723 – 1790), filósofo e economista escocês, considerado como criador da Escola Clássica da Economia, em 1776  publica a sua obra “Uma investigação sobre a natureza e as causas da Riqueza das Nações”, mais conhecido como A Riqueza das Nações, já abordava o princípio da especialização dos operários e o princípio da divisão do trabalho em uma manufatura de agulhas para destacar a necessidade da racionalização da produção. Conforme CHIAVENATO (1983, p. 30), para Adam Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos, pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e o casal Frank e Lilian Gilbreth viriam a desenvolver, fundamentando a Administração Científica.

“Todo indivíduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais à atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção seja de maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse, freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a intenção de promovê-lo.“ (Adam Smith, A Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2)

David Ricardo  (1772 – 1823), economista britânico, em sua obra “Princípios de Economia Política e Tributação”, publicada em 1817,  tratava de  teorias cujas bases residiam nos seus estudos sobre a distribuição da riqueza a longo prazo. Segundo David Ricardo o crescimento da população tenderia a provocar a escassez de terras produtivas.

Tal Como Adam Smith, Ricardo admitia que a qualidade do trabalho contribuia para o valor de um bem. O trabalho era visto como uma mercadoria. Uma importante contribuição sua foi o princípio dos rendimentos decrescentes, devido a renda das terras. Tentou deduzir uma teoria do valor a partir da aplicação do trabalho. Ricardo tornou-se o clássico por excelência da Economia, apesar de se inspirar em grande parte da sua análise na obra de Adam Smith acabou por criticá-lo. Alterou o conceito de valor de uso de Adam Smith definindo-o como a Utilidade, ou seja, a capacidade do produto satisfazer as nossas necessidades. Como contribuições para a formação do pensamento administrativo, resumidamente, é possível destacar: suas posições a respeito do custo do trabalho e sobre os preços e mercados.

John Stuart Mill (1806 – 1873), filósofo e economista britânico, publicou “Princípios de Economia Política” onde, segundo CHIAVENATO (1983, p. 31) apresenta um conceito de controle objetivando evitar furtos nas empresas. Acrescenta duas qualidades importantes, a fidelidade e o zelo.

Um olhar para as teorias administrativas

A revolução industrial introduz um novo modo de produzir que inclui, dentre outras características, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produção pelos trabalhadores e a compra e venda da força de trabalho. Neste contexto, no final do século XIX e início do século XX apareceram os primeiros trabalhos tratando da administração com o objetivo de racionalização do trabalho.

O século XX é dividido então pelo que chamamos de Três Eras da Administração e suas teorias:

Era Clássica (1900 – 1950): Inicio da Industrialização, estabilidade, pouca mudança, previsibilidade, regularidade e certeza.

* Administração Científica (Frederick W. Taylor)

* Teoria Clássica (Henri Fayol)

* Relações Humanas (Elton George Mayo)

* Teoria da Burocracia (Max Weber)

Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da mudança, fim da previsibilidade, necessidade de inovação.

* Teoria Neoclássica

* Teoria Estruturalista

* Teoria Comportamental

* Teoria de Sistemas

* Teoria da Contingência

Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação, globalização, ênfase nos serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Nesta era, o ênfase é em:

* Produtividade

* Qualidade

* Competitividade

* Cliente

* Globalização

No próximo post vou entrar em detalhes quanto a estas Eras da Administração e suas teorias.

Fontes:

http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf

http://www.urutagua.uem.br//02tatto.htm

http://administro.com.br/pdf/326a9e126a.pdf

A História da Administração – Parte I

Acabo de me dar conta da gafe que cometi. Como podemos falar de Gestão de Pessoas sem citarmos e estudarmos a BASE da administração e a evolução dos métodos gerenciais? Não, isto não é possível, portanto, para me redimir deste terrível ato falho, vou escrever e abordar profundamente (ou pelo menos tentar) sobre a história da Administração, seus ícones e tendências gerenciais.

Nesta primeira parte vamos ver a evolução da administração e alguns de seus personagens, desde a Antigüidade até antes da Revolução Industrial.

Um abraço!

*

Conforme MAXIMIANO (2000, p. 126), já por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotâmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transição para atividades de cultivo agrícola e pastoreio, iniciando-se a “Revolução Agrícola”. Nesse período surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudança da economia de subsistência para a administração da produção rural e a divisão social do trabalho.

Na Suméria, em meados do ano 5.000 a.C., os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Em seguida, na China, surgiu a necessidade de adotar-se um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. A constituição Chow no século 12 a.C. criava a relação do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalão ao menor serviçal. Para cada função era designada uma tarefa com deveres e responsabilidades. Na obra A Arte da Guerra, 500 a.C., Sun Tzu apresenta os itens mais importantes para a estratégia do estado.

Entre 400 e 350 a.C., os gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem científica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto império antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da utilização da linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para monitorar os conteúdos.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas.  Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

Muitos filósofos, pensadores e estudiosos deixaram importantes contribuições para a história da administração, e não posso deixar de citá-los:

Filósofos gregos, como Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão. Ambos deixaram contribuições para o pensamento administrativo do Século XX. Platão preocupou-se com os problemas de natureza política e social relacionados ao desenvolvimento do povo grego. Aristóteles impulsionou o pensamento da Filosofia e no seu livro Política estudou a organização do Estado.

Nicolau Maquiavel (1469 – 1527), historiador e filósofo político italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão associados a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavélico):

“Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos poucos.”

“O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.”

“ O príncipe deve preferir ser temido do que amado.”

Francis Bacon (1561 – 1626), filósofo e estadista inglês, considerado um dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo (do específico para o geral). Segundo CHIAVENATO (1983, p. 22) com Bacon é que se encontra a preocupação com a separação experimental do que é essencial em relação ao que é acidental. Antecipou-se ao princípio da Administração “prevalência do principal sobre o acessório”.

René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado fundador da Filosofia Moderna. Celebrizado pela sua obra “O Discurso do Método”, em que descreve os principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”. Princípios do método cartesiano:

* Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência – não é verdadeiro até que se saiba com evidência, ou seja, como realmente verdadeiro.Princípio da Análise ou da Decomposição – dividir e decompor cada parte de um problema para analisar as suas partes separadamente.

* Princípio da Síntese ou da Composição – processo racional que consiste no ordenamento dos pensamentos, dos mais fáceis e simples para os mais difíceis e complexos.

* Princípio da Enumeração ou da Verificação – em tudo fazer recontagens, verificações e revisões de modo a tornar-se seguro de não ter havido qualquer omissão durante o processo de raciocínio (checklist).

Thomas Hobes (1588 – 1679), filósofo e teórico político inglês, segundo o qual o homem primitivo era um ser anti-social por definição, atirando-se uns contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e propriedades – “o homem é o lobo do próprio homem”. O Estado surge como a resultante da questão, que, de forma absoluta, impõe a ordem e organiza a vida social.

Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895), Marx, filósofo alemão, e Engels, propuseram uma teoria da origem econômica do Estado. CHIAVENATO (1983, p. 23) escreve que, de acordo com Marx e Engels a dominação econômica do homem pelo homem é a geradora do poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx e Engels afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes, resumidamente, entre exploradores e explorados.

No próximo post vou falar sobre a história pós Revolução Industrial, e sua colaboração para a administração moderna.

Fontes:

http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html

http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf

http://www.genitrix.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=450&Itemid=83

http://74.125.47.132/search?q=cache:p2q4-0NN_KoJ:www.denilson.adm.br/Apostila_TGA.pdf+administra%C3%A7%C3%A3o+hist%C3%B3ria&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

Bibliografia sobre Cultura Organizacional e Cultura Brasileira

Oi pessoal!

Vou postar aqui para vocês a bibliografia que eu tenho sobre a relação entre a Cultura Organizacional no contexto da Cultura Brasileira – que usei para a minha monografia de pós graduação – pois sei que não é muito simples encontrar.

Mais para a frente estou pensando em postá-la aqui no blog, mas por enquanto vamos por partes!

Também têm vários livros muito bons, que tratam sobre o contexto empresarial, acredito que valha a pena dar uma olhada.

Abraços!

*

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A Evolução dos Conceitos de Liderança

Oi pessoal! Há algum tempo venho procurando algum estudo que bem sintetizasse a fundamentação teórica sobre liderança – e sua evolução. Encontrei este artigo, cujo autor é Roberto Cesar Sganzerla, e estou postando pois acredito que poderá ajudar a quem estiver em busca de um bom estudo e bibliografia sobre o assunto. A fonte estará citada ao final do texto.


“A Liderança e Suas Principais Teorias

Resumo

O presente texto procura retratar a evolução conceitual do tema Liderança sob o ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Introdução

Antes de desenvolver a análise da origem da teoria da Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Cecília Whitaker Bergamini:

Liderança é ‘o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum’ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

“Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores”.

Adicionando Hollander (1978):

“O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.”

A partir desses recortes que serviram como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderança, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o título  Liderança, o toque clássico, no qual dizem:

“Não é surpreendente que livros como ‘As Vidas dos Homens Ilustres’ ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”

Segundo Bergamini (1994):

“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto”

Portanto, liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos: Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.

1.1. Foco no Líder

As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na procura das qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.

  • Teoria do Grande Homem – Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

“Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce com esta condição, ….A esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo.”

Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloqüência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.

  • Teoria dos Traços – Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. Segundo Bergamini (1994):

“O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes….Alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros”.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder – a do Grande Homem e a Teoria dos Traços – ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características como inteligência, extroversão são, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.

1.2. Enfoques situacionais

Segundo Fiedler (1967):

“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições”.

Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

  • Teoria das Trocas – A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):

“Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do líder.

  • Abordagem situacional de Liderança – Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

“Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos”

Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como função de três elementos:

  • do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
  • do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
  • da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das várias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

  • Teoria  Contingencial ou do Comportamento – foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e  aquele  que é orientado para relacionamento.

Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança. Segundo Fiedler (1967):

“O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele” (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais serão conquistadas em seminários de poucas horas. Como já dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.

  • Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.

“A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais”

Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.

Conclusões

Segundo Bennis (2001):

“Assim  como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo”.

Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas escolas, não há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderança segundo seus graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experiência prática é que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em situações também especiais.

Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.

Por mais que tentemos, longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o fenômeno da  liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o que não se pode explicar”.”

Bibliografia

Bennis, W. & anus, B, Líderes – Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S. A., 1985.

Bergamini, C. W., Liderança – Administração do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994.

Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992.

Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderança: Um toque clássico, S. P., Editora Best Seller, 1989.

Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967.

Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957.

Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964.

Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960.

Jacobs, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970.

Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizações, S. P., Editora Atlas S. A., 1966.

Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London, SAGE Publications, 1989.

Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.


Fonte: www.academiadetalentos.com.br/downloads/vol2/A_Lideranca_e_Suas_Principais_Teorias.doc


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