Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!

O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.

As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.

Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.

Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.

Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.

Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.

Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.

Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

Você sabe administrar a sua vida?

Hoje me veio uma pergunta na cabeça (novidade!)… quantas pessoas no mundo sabem administrar suas carreiras, suas finanças, mas são um fiasco quando se trata de administrar suas próprias vidas?

Sei que aqui não é lugar para desabafos e nem é este meu intuito. Mas vou dar o maior e melhor exemplo que tive na vida. Meu pai não soube administrar a sua vida, cresceu muito rápido como profissional e se preocupou exclusivamente em ganhar o suficiente para oferecer à minha família uma vida até que bem confortável. Porém, isto foi à custa de muito trabalho, muito estresse, e pouco contato com a vida. Era a típica pessoa que vivia para o trabalho e para o dinheiro. Lembro-me que sempre pedia a ele para que ele e minha mãe fossem viajar, ou que fizéssemos programas diferentes, não entendia como ele podia viver daquela maneira, e então ele me dizia: “Filha, daqui há pouco eu me aposento, e nós faremos tudo o que não fizemos até hoje.”. Interessante como eu sempre cantei a bola e insistia em que ele poderia não ter este tempo. E foi infelizmente o que aconteceu: gastrite nervosa, úlcera agressiva, câncer de estômago. Não preciso dizer mais nada não é? Se me permitem, pai, perdi meu chão sem você.

Aprendi a muito custo o que é não saber administrar a própria vida. Quer dizer, aprendi entre aspas, pois sem meu chão as coisas ficaram bem difíceis. Resolvi viver tudo o que ele não viveu, e como JK, quis transformar “50 anos em 5″, e obviamente não me dei bem no projeto. Ok, tudo serve como experiência e acredito que eu tenha amadurecido muito nestas aventuras insólitas em busca de mim mesma, enfim, minha história é só um exemplo do que quero dizer.

Com o tempo vamos aumentando nossa tolerância à dor, aos incômodos e aos obstáculos da vida. Quebramos a cara diversas e diversas vezes, perdemos, somos traídos por pessoas acima de qualquer suspeita, também falhamos, magoamos pessoas queridas, caímos e temos que buscar forças sabe lá onde para levantar e seguir em frente, mesmo ainda de joelhos. Não tem outro jeito, acontece com todos. E da mesma forma em que administramos nossa empresa, empregos, etc, precisamos administrar nossa vida, pois a sub-administração da mesma está proporcionalmente relacionada ao insucesso total.

Há pessoas que reagem de maneira equivocada aos “perrengues” e passam a ter o lado obscuro e difícil da vida como visão de mundo; não confiam mais nas pessoas, pensam em tudo pelo lado racional, adotam a frieza como arma de guerra e dificultam relacionamentos e proximidade interpessoal, tão necessários e intrínsecos à nossa existência como raça humana. Estas “vítimas da vida cruel” tornam-se escravas de suas próprias experiências e vestem uma armadura de proteção contra o mundo, espalhando sementes negativas, que incrivelmente se disseminam milhões de anos luz mais rapidamente que as positivas – e falo de pessoas próximas a nós, como colegas de trabalho por exemplo. Nada pior do que aquela pessoa que já te azeda a vida logo cedo, no melhor estilo trash-clássico: “Bom dia por que?”. Argh! Exorcize estas almas pelo bem da humanidade, da empresa e de sua saúde mental!

Exagerada eu? Acho que não. Simples, porque elas não sabem administrar as suas próprias vidas e ainda por cima estragam a SUA! Sabe aquele puxa-saco que você não suporta? Pois bem, coloque também os mau-humorados e azedos neste seu rol e keep distance. Corra como nunca correu antes, para bem longe, pois são capazes de contaminar o seu físico e seu emocional, sem muito esforço, e sem que você sequer perceba; corra mais ainda se você estiver feliz, isto é um fator crucial – todo cuidado é pouco. Se por acaso um deles for o seu chefe, o que é mais provável segundo Murphy, bem, das duas uma: ou você abstrai sozinho (pratica Yoga, utiliza mantras, e faz o seu trabalho sempre e exclusivamente em seu “Mundo de Bob”…) ou você se une aos seus colegas para tentar melhorar o ambiente, antes que o pior aconteça.

O RH não age sozinho, mas pode ser fundamental neste tipo de situação e pode ganhar credibilidade se trabalhar corretamente. Uma boa equipe é capaz facilmente de detectar zonas de risco e pessoas passíveis de causarem transtornos, e estudar a melhor forma de minimizar os conflitos. Canais de comunicação abertos são bem eficientes, como linhas disponíveis para que os colaboradores se mantenham anônimos e possam se sentir confortáveis em desabafar, como os famosos “Alô RH” e afins. (Ah, mas nada de tentar reconhecer a voz do reclamante, por favor!)

Mas mais importante que o RH, é você. Administre sua vida, como em um livro-caixa, acrescente tempo para a família e amigos, bom humor e pessoas de alto-astral; diminua o stress, a agressividade, o rancor e as pessoas negativas, que nada acrescentam de bom. Lembra-se do que eu falei sobre TRAGÉDIA ou CHATEAÇÃO? Aplique, aumente sua qualidade de vida, e seja bem mais feliz! (E isto não é sessão gratuita de auto-ajuda!)

Um abraço e muito sucesso a todos, em todos os sentidos!

Vídeo – Eat that Frog!

Vídeo simpático sobre Procrastinação…

http://www.eatthatfrogmovie.com/

Senac oferece cursos na área de Gestão de Pessoas

Oi pessoal,

Não estou ganhando nem um centavo pelo merchan, rs, mas segue o link do Senac aqui de Rio Claro, para quem se interessar em algum curso:

Cursos Senac Rio Claro

Um abraço!

Vídeo – Rock Solid Leadership

Oi pessoal!

Só para complementar meu último post – sobre liderança – segue o link de um vídeo bem bacana!

http://www.rock-solidmovie.com/

Um abraço a todos!

Naira

Você conhece mais Líderes ou mais Ditadores?

Não imagino a reação de vocês ao lerem o título deste post, mas, faz sentido a minha pergunta?

Observo, leio e estudo bastante sobre o que se refere à liderança, todo aquele pacote pronto de informações de “Como ser o melhor líder”, “Como administrar conflitos”, “Qualquer um pode ser um líder de Sucesso”, etc, e me recordo das pessoas com quem já trabalhei. Passei por algumas “poucas e boas”, e hoje acho aquelas cenas “bizarras” por um lado até engraçadas.

Lembro-me que ao sair da faculdade de Hotelaria, fui trabalhar em um hotel familiar em minha cidade. Lá fui recepcionista por dois anos. O dono ainda é o mesmo senhor, que me acolheu como filha – com direito aos amores e às guerras de uma relação como esta. A chefe da Recepção (cruzes!) era uma megera no trabalho – e só me dei conta da pessoa maravilhosa que é quando saí de lá.

Enfim, eram (e são) duas pessoas fantásticas, mas que devido à cultura empresarial ou falta de tato, pecavam em Liderança. Aquele lugar mais parecia um campo minado: patrão contra empregado e empregado contra patrão! Completamente surreal para os dias de hoje, e ao mesmo tempo, ainda muito presente nos empreendimentos familiares brasileiros. Por que estou falando deles? Porque foi de lá que tirei todo o meu interesse sobre Gestão de Pessoas, em seu sentido literal.

E o que isso tem a ver com ditadura? Já diziam Platão e Aristóteles:

“[...]os tiranos são ditadores que ganham o controle social e político despótico pelo uso da força e da fraude. A intimidação, o terror e o desrespeito às liberdades civis estão entre os métodos usados para conquistar e manter o poder. A sucessão nesse estado de ilegalidade é sempre difícil.”

Maquiavel também chegou à mesma conclusão sobre as tiranias e seu colapso:

“[...]este (a tirania) é o regime que tem menor duração, e de todos, é o que tem o pior final.[...]“

Ora! O que tem a ver é o turn-over, a insatisfação, a desmotivação e as atitudes resultantes destas práticas de imposição do poder “no grito”. É natural que desejemos através do trabalho, uma condição de auto-realização e satisfação de nossas necessidades. Almejamos por um ambiente de trabalho que dignifique e dê sentido racional à nossa existência.

Quando nos deparamos com esta “ditadura”, onde nossos valores são ignorados e esmagados por outrém mais poderoso(s), inevitavelmente o egoísmo e a resistência intrínsecos ao ser humano vêm à tona. Isto se torna uma “bola de neve”, e é aí que patrões e empregados já não têm mais condições de serem parceiros, e se tornam “inimigos”. Inimigos convivendo em um único meio (hostil!), e onde geralmente vivem mais horas diárias do que em seus próprios lares. Realmente desta maneira fica difícil haver cooperação por parte da equipe. Já dizia Gandhi: “Olho por olho e o mundo acabará cego.”. Acredito que é bem por aí.

Conflitos existem em grupos desde sempre, viver em sociedade é complicado e requer sacrifícios, equilibrar as necessidades empresariais (lucro) com os valores e atitudes dos subordinados perante aos estímulos pessoais (egoísmo, inveja, “corpo-mole”, fofocas…) será para todo o sempre o nosso maior desafio enquanto gestores.

É na capacidade de lidar com nossos semelhantes, individualmente, e seus sentimentos que podemos evitar esta “guerra” não declarada no interior das organizações. Não é questão de bondade ou caridade, é questão de inserção – todos precisam se sentir inseridos no contexto, seja no trabalho, na família ou na sociedade. Quebrar o gelo e aceitar a diversidade faz bem!

Liderar é cultivar e se responsabilizar pelo relacionamento saudável entre líderes e liderados. Outro dia li um artigo que falava sobre o Manual do Chefe da U.E.B. (União dos Escoteiros do Brasil). Neste manual, o bom líder deve possuir e/ou desenvolver necessariamente as seguintes qualidades: honestidade, habilidade, simpatia, paciência e tato. O trabalho de conhecimento sobre as capacidades e habilidades de liderança dos Escoteiros se inicia com a definição de seus próprios valores pessoais, pois muitas vezes estas capacidades e habilidades parecem não existir ou se encontram pouco desenvolvidas e percebidas inicialmente. Ou seja, o líder também precisa se conhecer, descobrindo e potencializando sua liderança através de habilidades e competências desenvolvidas durante suas experiências de vida.

Liderar é ter respeito pelo indivíduo que faz parte de sua equipe. É trabalhar  e cobrar pelo melhor resultado, porém com sinergia. Dentro do todo, existem pessoas diferentes e suas respectivas habilidades, responsabilidades e funções. Ser líder é ser capaz de tornar a sua equipe homogênea.

Enfim, pensar que ainda existem “ditadores” em vez de “líderes” nas empresas, é questionar sobre como eles ainda conseguem sobreviver. Que sejam condenados e depostos de seus cargos, e logo!

Um abraço!

Naira

Fonte:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ditadura

Como vai a sua Qualidade de Vida?

Boa tarde pessoal!

Hoje eu estou muito feliz pois reencontrei um professor – eu diria mais amigo que professor – da pós. E fiquei ainda mais feliz porque ele se lembrou de mim! Rsrs!

Seu nome é René Milazzo, e suas aulas eram sobre Qualidade de Vida. Gente, eu nunca consegui faltar em suas aulas, simplesmente porque ele fazia com que saíssemos da sala de aula nos sentindo pessoas melhores e mais especiais. Sem demagogia, esta é uma pessoa que eu admiro.

René, este post vai pra você! Espero que eu tenha feito a lição de casa que você me passou!

Conceitos sobre Qualidade de Vida

“O tema “Qualidade de Vida (QV)” vem sendo amplamente debatido nas sociedades contemporâneas, permeando todas as áreas do conhecimento e tratado sob os mais diferentes olhares. É certo que abrange múltiplos significados e reflete o saber, as experiências, os valores individuais e coletivos, sendo, portanto, um conceito social e cultural.

Originalmente, o termo “qualidade de vida” foi utilizado com o objetivo de criticar as políticas que estimulavam o crescimento econômico desordenado, causando prejuízos ao meio ambiente e piorando as condições de vida. A boa vida era tida como sinônimo de crescimento econômico e a QV estava diretamente relacionada à aquisição de bens materiais. Aos olhos dos críticos, tratava-se de uma concepção pobre, que desconsiderava a vida humana, distanciando-se do conceito de vida com qualidade como um direito de todos.

Após a Segunda Guerra Mundial, devido à influência da ideologia do utilitarismo e do bem-estar social, as políticas sociais passaram a ser formuladas em termos de “felicidade”, “bem-estar” e “qualidade de vida”. Nesse mesmo período, a Organização Mundial da Saúde (OMS) redefine saúde, incorporando a noção de bem-estar físico, emocional e social e inicia discussões sobre a possibilidade de mensurar o bem-estar.

Em 1960, o presidente Eisenhower inclui Qualidade de Vida como objetivo importante no relatório da Comissão das Metas Nacionais, relacionando-o à educação, ao crescimento individual e econômico, à preocupação com a saúde e ao bem-estar econômico (welfare) dos americanos.

Surgem, então, nos Estados Unidos, movimentos sociais e iniciativas políticas com objetivo de melhorar a vida dos cidadãos, dando início às pesquisas sobre qualidade de vida com a finalidade única de coletar dados para formulação de políticas sociais efetivas.

O conceito foi se ampliando e os seus indicadores também se ampliaram. Aliados às condições de saúde, educação, moradia, transporte, lazer, trabalho incluíram-se também mortalidade infantil, esperança de vida, nível de escolaridade, saneamento básico, níveis de poluição, dentre outros.  Esses indicadores foram considerados indicadores objetivos de qualidade de vida.

A evolução do conceito mostrou que esses parâmetros não eram suficientes para medir a qualidade de vida dos indivíduos. Seria necessário avaliar o quanto cada pessoa estava satisfeita ou insatisfeita com a qualidade de sua vida – o que se chamou de qualidade de vida subjetiva, ou seja, só o dono da vida pode fazer um julgamento sobre ela.

Dessa forma o termo QV começa a ser utilizado dentro do campo das pesquisas sociais como um termo amplo relacionado às diversas áreas do conhecimento, como Psicologia, Antropologia, Política, Sociologia, Economia e Medicina.

[...]

Todavia, a utilização cada vez mais freqüente do termo veio acompanhada de um dos maiores desafios – a definição de QV.

No intuito de organizar as várias definições de QV, Farquhar propõe uma taxonomia, que busca identificar os elementos comuns a cada uma delas e os fatores que as influenciam.

Abrams, por exemplo, definiu QV, em termos globais, como sendo “o grau de satisfação ou insatisfação sentido pelas pessoas nos vários aspectos de suas vidas”.

Para Dalkey e Rourke, QV pode ser definida como “a sensação de bem-estar, sua satisfação ou insatisfação com a vida, ou sua felicidade ou infelicidade”.

Outros autores, no entanto, entendem que a felicidade e a satisfação são conceitualmente diferentes, sendo que “a satisfação implica num julgamento ou experiência cognitiva, ao passo que a felicidade sugere uma experiência do sentimento ou afeto”.

Na ausência de um conceito universalmente aceito, alguns pesquisadores argumentam que a maioria das pessoas, principalmente no mundo ocidental, está familiarizada com o termo e tem uma compreensão intuitiva do que ele significa. Todavia, os pesquisadores compartilham a idéia de que QV significa coisas diferentes para diferentes pessoas e assume diferentes significados de acordo com a área de aplicação.”

A importância da Qualidade de Vida para as Pessoas e Empresas

Delimitado o conceito da QV, vamos à parte prática. Atualmente, muito se discute sobre a importância da Qualidade de Vida, seja ela no âmbito pessoal ou profissional, portanto, fui pesquisar a opinião de especialistas sobre o assunto, e vejam o que eles dizem:

Para Dejours (1994), o trabalhador não chega ao seu local de trabalho como  uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal, que se caracteriza por  certa qualidade de aspirações de seus desejos, de suas motivações, de suas  necessidades psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.

Para Chiavenato (1996), a Qualidade de Vida no trabalho representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais através de suas experiências na organização. O mesmo autor ressalta ainda, que as organizações são inventadas pelo homem para se adaptarem às circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem objetivos. Se  essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a  organização será considerada eficaz. A QVT afeta atitudes pessoais e  comportamentais importantes para a produtividade individual, tais como:  motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de  trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. Estas  situações dependem dos trabalhadores.

Xavier, no trabalho de Chiavenato (1998), relata que há profissionais que tem os conhecimentos, as habilidades e experiências requeridas pelo trabalho, mas por ignorância destes ou preguiça adotam processos inadequados.

Vemos nestes poucos exemplos, a preocupação que os autores têm em justificar a relação entre o âmbito pessoal e profissional. Ora, somos seres humanos, nascemos com sistema neurológico e possuímos um histórico individual que nos acompanha. Seria muito bom se todos nós vestíssemos uma personalidade para o trabalho e outra para a vida pessoal, completamente desvinculadas entre si. Mas, será que isto realmente não é possível?

Muitas empresas já adotaram as ferramentas para melhorar a qualidade de vida no trabalho do colaborador, e sim, sou 100% a favor disto. A aplicação de fatores como ergonomia (princípios, dados e métodos projetados a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema), ambiente de trabalho saudável e programas de saúde mental, resulta em redução de custos com afastamentos, aumenta a autoestima e melhora a satisfação do funcionário em trabalhar na empresa. Ponto para os dois.

Porém, estas práticas não são mais consideradas como diferenciais. Estamos falando de pessoas, e a complexidade é grande. Quem sabe de minhas idéias sabe que eu sou a primeira a zelar pelo seu bem. Mas justiça seja feita, a empresa investe e faz a parte dela, e as pessoas, fazem a sua? E pergunto isto a todas, inclusive às que possuem posições de liderança.

Policie-se. Conscientize-se de que todos têm problemas, e procure resolver os seus cada um em seu lugar. Tire a roupa do trabalho e vá para casa. E vice-versa. Não é fácil, isto requer prática, faça a sua parte. Pense: aquele “monstro” de problema é na verdade TRAGÉDIA ou CHATEAÇÃO?

Não seja mais um a prejudicar o SEU próprio meio. A sua qualidade de vida, no trabalho ou em casa, depende muito de SUAS atitudes. Gentileza gera gentileza. Alguém discorda?

Teste sua gentileza: http://www.abqv.org.br/wkm_teste.php

Teste sua qualidade de vida: http://sitededicas.uol.com.br/teste_quavida.htm

Fontes:

http://revistas.pucsp.br/index.php/RFCMS/article/viewFile/175/119

http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/dissertacoes/diss_2006/salles_rosa_ppgep.pdf

Endereço no Twitter

http://www.twitter.com/nairamodelli

Vamos falar sobre FEEDBACK!

Olá pessoal!!

Hoje me inspirei para falar sobre Feedback… essa (super hiper mega blaster) importante ferramenta é o que torna possível sabermos como as outras pessoas nos vêem. É como um parâmetro necessário para avaliarmos nossa conduta, e assim, se algo estiver com problemas, podemos reavaliar e maximizar nosso desempenho, tanto profissional quanto pessoal.

Na verdade, o feedback é algo que nos acompanha desde que nos conhecemos por gente. Quando somos crianças, são nossos pais e professores que nos estipulam limites de comportamento. O tempo passa e na adolescência os amigos se tornam os avaliadores mais importantes, pois adquirimos a noção de sociedade e o desejo é o de sermos inseridos e aceitos nela. Quando entramos na faculdade, ficamos na maioria das vezes distante dos pais e dos velhos amigos, então os mestres voltam novamente com força total para nos orientar. Também encontramos novos amigos vivendo as mesmas novas experiências de insegurança e “liberdade”, e por estarem próximos, são neles que podemos nos ancorar quando a saudade dói e as dificuldades surgem. Nesta etapa, em minha opinião mais do que em qualquer outra, o conceito e a prática de respeito ao espaço alheio – leia-se relacionamento interpessoal – é determinante para a sobrevivência pacífica entre as partes. Saímos da faculdade pouco maduros e com muita vontade de ser alguém que faça a diferença por este mundão afora. E é aí sim, que o feedback é extremamente importante, pois temos que nos adaptar não aos nossos sonhos, e sim à vida real.

São feedbacks e mais feedbacks, positivos e negativos, alguns nos impulsionam e nos encorajam, outros nos derrubam, outros não fazem diferença porque o avaliador não faz diferença (rs)… e por aí vamos seguindo, sempre em busca de nosso melhor.

Particularmente, eu gosto quando recebo um feedback, tanto positivo quanto negativo, pois, se for negativo, posso me reavaliar e buscar respostas nos meus erros. Claro, isto depende muito de quem me dá o feedback, sou humilde o suficiente para assumir meus erros e mudar de atitude se isto for beneficiar ao todo, mas por outro lado, um simples julgamento não ajuda muito.

Vamos aos fatos:

1. É importante ir diretamente ao fato que gerou o feedback, por exemplo, será muito mais eficiente, ao tentar dizer ao seu colega / subordinado que em certa situação irritou a equipe, do que simplesmente dizer que ele é difícil e irritante;

2. Deve-se mostrar com argumentos sólidos o porquê de estarmos corrigindo-o, para que isto não transmita algum ar de superioridade ou implicância, e sim, deixar claro que isto é uma colaboração ao seu próprio desenvolvimento;

3. A correção de um erro deve ser tratada com quem errou, dar um feedback negativo com platéia ao lado nunca resolveu nada;

4. Todos temos problemas pessoais que por vezes mexem com nossos nervos. É importante salientar que o seu problema não lhe dá o direito de agir de forma ríspida com quem quer que seja. Respeito acima de tudo!

Enfim, alguns autores descrevem o ato de dar o feedback como uma arte. A competição acirrada pela sobrevivência no mercado de trabalho faz com que algumas pessoas se fechem às críticas e não as tolerem. Portanto, antes de tentarmos fazê-lo, é melhor refletirmos bastante, afim de usar esta ferramenta para o bem de todos, imparcialmente e sem causar maiores conflitos.

Devemos nos abrir ao feedback! Nada melhor do que corrigir uma falha que não enxergávamos e depois recebermos um feedback positivo! Quem não gosta?

Um abraço a todos!

P.S.: Parte deste post – sobre como o feedback faz parte de nossas vidas desde que nos conhecemos por gente – é uma referência sobre a minha história, e não é uma regra, ok?

O QUE HÁ DE ERRADO COM O RH?

“A área de recursos humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com as políticas de remuneração e o planejamento de carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não entendem de negócios. As queixas são tão freqüentes que já se tornaram parte do folclore empresarial. A edição 2006 do Guia EXAME-VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar, que será publicado neste mês, traz um retrato cristalino das razões que levam ao crônico e epidêmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas, os departamentos de recursos humanos — que oscilam entre o paternalismo e a omissão — na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.

O estudo analisou três índices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no trabalho e gestão de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram notas médias que podem ser consideradas satisfatórias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100 pontos possíveis. Já na gestão de pessoas — a avaliação técnica das políticas e práticas de recursos humanos — a média foi 52. A análise desse aspecto é composta de seis itens. Em três deles, a nota não chega à metade da pontuação máxima. “O RH ainda trabalha de forma muito reativa nas empresas”, afirma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas da FIA. “Ele só age depois que os problemas acontecem.”

O diagnóstico deixa clara a diferença abissal que há entre o discurso dos departamentos de recursos humanos e a prática do dia-a-dia. Há anos consultores e mesmo profissionais da área apregoam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decisões de negócios. Mas como reivindicar esse direito se nem o bê-á-bá ele tem conseguido fazer? “As empresas têm uma visão ultrapassada sobre o papel dos funcionários”, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM. “O departamento de RH está organizado da mesma forma há décadas e o investimento em pessoas continua sendo contabilizado como custo.”. Outro problema é o perfil dos profissionais da área. Uma pesquisa realizada pela Sociedade de Gestão em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeiçoar para ter uma carreira de sucesso. Enquanto comunicação interpessoal e legislação trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento de novas técnicas de gestão e de finanças foi apontado como menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profissionais de RH precisam entender também de marketing, relacionamento com o cliente e até macroeconomia. “Sem isso não há como identificar as habilidades que serão requeridas dos funcionários no futuro”, diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.

A queixa dos próprios profissionais de recursos humanos de que o excesso de tarefas burocráticas impede que sobre tempo para assuntos estratégicos também é questionada. O ritmo de terceirização desses serviços nunca foi tão acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunciaram contratos globais para terceirizar a execução de tarefas operacionais, como folha de pagamentos, contratação e até treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipe de RH será todo revisto. “As pessoas com conhecimentos mais técnicos, como sistemas e tributação, serão preparadas para assumir outras funções dentro ou fora da empresa”, afirma Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.

De forma geral, ainda são raras as empresas que possuem uma área de recursos humanos integrada ao negócio. As mais avançadas, curiosamente, procuram não limitar a gestão de pessoas ao departamento de RH. “Consideramos que o assunto é responsabilidade de todos os chefes”, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informações financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 300 funcionários, há cinco anos a Serasa começou a mapear os conhecimentos técnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% já passaram por essa avaliação. Numa ação simbólica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para “desenvolvimento humano”.

Em algumas empresas, o próprio presidente também faz as vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin António, presidente do grupo Accor no Brasil, promove encontros constantes com funcionários de diferentes cargos hierárquicos nos quais discute as estratégias da companhia. “Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano”, diz Firmin. “Não há como não considerar a gestão de pessoas importante.” Na subsidiária brasileira da Dow Química, a responsabilidade pela busca de novos talentos está deixando de ser exclusividade do departamento de RH. Neste mês, o presidente e os principais executivos da empresa se reunirão com um grupo de 100 universitários pré-selecionados em algumas das principais escolas do país. O objetivo é apresentar a cultura da Dow e identificar interessados em trabalhar na companhia. “A proposta desse modelo de seleção veio dos próprios executivos”, diz Vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como são hoje, vão sobreviver?”

(Por Silvana Mautone)

Fonte: Revista Exame n. 874 – 10.agosto.2006

O Efeito Lula Em Recursos Humanos

“Eu não acredito que o Brasil possa ser governado só pela razão estatística; este País tem de ser governado com o coração”

“Esta frase foi pronunciada pelo presidente eleito Lula, em discurso feito em Recife, no dia 22 de novembro e fartamente divulgado pela imprensa.

Lendo os pronunciamentos do Lula desde que ele foi escolhido como sucessor do atual presidente FHC, fico imaginando que influências essas manifestações terão nas práticas e políticas de Recursos Humanos das organizações – e, sobretudo, na disposição dos empresários em geral, em investir nessa área – explicitamente comportamental.

Quem está familiarizado com o mundo corporativo, sabe que qualquer projeto ou programa comportamental numa empresa só acontece se a iniciativa partir dos seus principais dirigentes – ou se, pelo menos, contar com a aprovação explícita deles. Inclusive, em muitas empresas, o setor de Recursos Humanos não tem autonomia (e às vezes nem verba…) para, sozinho, decidir pela implantação de um projeto dessa natureza.

Recorrendo à analogia, podemos afirmar que o Brasil – como todo País – é uma “grande empresa”. Por isso, não posso resistir à tentação de lançar uma pergunta ao leitor: se essa “grande empresa” chamada Brasil pode e vai ser gerenciada com o coração – como diz o seu futuro presidente – por que também não o podem as empresas de verdade? Penso que, diante do pronunciamento do Lula, é válido concluir que podem, sim – desde que seus respectivos presidentes pensem da mesma forma. Faz sentido?

Algo me diz que o novo presidente vai cobrar – e muito – mais humanização na relação capital / trabalho. O que, se ocorrer, afetará positiva e profundamente a natureza, a forma e o foco dos programas de Treinamento e Desenvolvimento de Lideranças nas organizações – sem falarmos daqueles de contexto especificamente social, ligados à saúde, segurança e qualidade de vida do pessoal.

Isso significará que, se decodificarmos adequadamente as palavras do Lula, posicionando-as no contexto empresarial, teremos que rever paradigmas e questões básicas ligadas a clima organizacional, estilos de lideranças, relacionamento chefe / colaborador, comunicações internas, padrões de reconhecimento e justiça – enfim, quase todos os programas de RH.

Mas, o que seria liderar com o coração?

Liderar com o coração é o que, há anos, os gestores humanistas e holísticos, os líderes da Nova Era e os “gurus” (arghhhh!) da Administração – como Deepak Chopra, Tom Peters, Stephen Covey e outros – vêm pregando aos quatro ventos. No entanto, apesar do elevado preço das suas palestras e da presença maciça de altos executivos nas mesmas, os discursos desses bem intencionados mestres não têm surtido muito efeito prático. Mas, agora, há um dado novo e fundamental: quem está definindo novos paradigmas é o Presidente da “grande empresa” Brasil, em pessoa!

Liderar com o coração é ter consciência de que toda e qualquer empresa é conduzida por pessoas – independente da quantidade e da qualidade das máquinas e equipamentos que tenha. E, em conseqüência, é saber que pessoas e máquinas são gerenciadas de formas completamente diferentes.

Liderar com o coração é respeitar a individualidade de cada colaborador. Quer gostemos ou não, as pessoas são diferentes uma das outras e é preciso acreditar que o talento da liderança reside justamente em harmonizar e obter o máximo dessas diferenças.

Liderar com o coração é também respeitar a sensibilidade e a auto-estima de cada membro da equipe. E, em função disso, entender que não é preciso gritar para ser ouvido, nem ameaçar para ser obedecido; entender que não é preciso esmurrar a mesa para mostrar autoridade; que não é necessário manter a cara fechada para parecer “sério e competente” e que trocar algumas palavrinhas descontraídas e informais, tomar cafezinho ou almoçar com a equipe não diminui em nada a autoridade do chefe – pelo contrário: gera aproximação, estima e admiração por ele.

Liderar com o coração é entender e aceitar que, de alguma forma, em algum sentido e em maior ou menor proporção – todas as pessoas são limitadas, vulneráveis e imperfeitas – exatamente como você – e, com essa compreensão, mostrar-se solidário, generoso e equilibrado quando essas imperfeições humanas eventualmente aparecerem no trabalho.

Liderar com o coração é priorizar a felicidade, o bem estar, a realização, a qualidade de vida e de trabalho das pessoas – porque os resultados virão inevitavelmente como conseqüência. Lucro obtido a custo de sacrifícios, perdas e lágrimas não merece esse nome. Todo lucro deve somar – para todos – e não subtrair – de alguns. É compreender que as pessoas que trabalham deixam suas famílias para produzir bens e serviços para a empresa, utilizando quase sempre até mais da metade do seu dia – diariamente, durante anos – computando-se o tempo que vai do despertar até o momento em que o profissional retorna ao lar.

Liderar com o coração é, tendo compreendido isso, contribuir para que o local de trabalho se torne gratificante, agradável e receptivo. Liderar com o coração é saber que por traz da menor ação, do menor gesto ou de qualquer decisão dentro de uma empresa, há pessoas envolvidas. Pessoas com emoções, sentimentos, inseguranças e necessidades que devem ser consideradas e respeitadas. O que o novo presidente Lula deixou claro quando disse que vai levar seus ministros para conhecerem a dura e triste realidade do Nordeste e das regiões carentes do País, para “na hora em que um ministro quiser tomar uma medida com base em estatísticas, ele vai saber que por traz daquele número tem uma mulher, um homem, um velho”. A essência da frase é tão clara que não preciso explicar sua analogia com o contexto organizacional, particularmente com o item demissões.

É possível que alguns incrédulos, pessimistas ou racionais de carteirinha, pensem e agourem: “é… mas ninguém sabe se isto vai dar certo…”Concordo. Teremos que esperar quatro anos para saber. Mas que mal há em tentarmos um novo caminho, quando esse caminho tem um coração? “Olhe cada caminho com cuidado e atenção. Tente-o quantas vezes julgar necessário. Então, faça apenas a si mesmo uma pergunta: esse caminho possui um coração? Em caso afirmativo, o caminho é bom. Caso contrário, ele não tem a menor importância”. A frase é do Carlos Castañeda.

Para encerrar: este não é um artigo político-partidário. Foi escrito exclusivamente com o coração – para outros corações.”

Floriano Serra
Psicólogo, com Pós-graduação em Propaganda e Marketing (ESPM), e Especialização em Análise Transacional (ALAT).

Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8r4_sp_ly (Janeiro/2007)

Particularmente adorei esta matéria, além de concordar plenamente com o conteúdo, por isto estou postando, acreditando que um dia tudo o que está contido nela seja aplicado sem hipocrisia pelas empresas. Sim, digo hipocrisia pois a gestão de pessoas chegou como uma avalanche de informações aos ouvidos dos dirigentes e logo o termo tornou-se modismo e hoje é corriqueiro andarmos pelas grandes empresas vendo banners e mais banners dizendo o quão importantes são seus colaboradores, porém, na prática isto é só uma maneira vã de se tentar motivar equipes – temporariamente.

Logicamente não estou generalizando. Mas é impossível pensar que o capitalismo e a ganância pela lucratividade máxima sejam minimizados de uma hora pra outra para dar espaço à preocupação com desenvolvimento alheio, afinal, toda mudança é lenta. Porém, vejo que o comportamento humano está mudando rapidamente – se pararmos para pensar o quanto estamos nos tornando mais auto-suficientes e independentes dos outros (vê-se em prateleiras de supermercados todos os produtos de porções individuais…), logo chegaremos a conclusão de que também possuímos menos tolerância às ordens e àquela máxima: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Pois é, a liderança precisa mudar antes que seja mudada.

Espero que eu consiga ser prova viva desta mudança.

Um abraço e bom feriado!

Sete Desafios Para Um Novo Mundo De RH

“À medida que nos movimentamos na direcção de uma “nova economia” a atenção dirigida às pessoas e aos conhecimentos, tem gradualmente aumentado. Hoje, as empresas enfrentam novos desafios ao lidar com aspectos como por exemplo, a falta de talento, a importância das ideias/conhecimento e as mudanças de preferências no mercado de trabalho. Em consequencia, estratégias de RH bem sucedidas são mais importantes do que nunca.

Hoje em dia, ao olhar para práticas bem sucedidas de RH, apercebemo-nos de um certo número de áreas onde os profissionais de RH podem ter um importante contributo para o sucesso das suas organizações. Cada um destes “desafios de RH” será analisado com mais detalhe numa série de artigos publicados no site da Stepstone.

Desafio 1: Promover a flexibilidade organizacional

“A única coisa certa é a mudança”. A rápida evolução dos processos de trabalho aumentou a necessidade de flexibilizar as organizações e, em vez de pensar em termos de cargos, os RH precisam de pensar em termos de projectos e tarefas. Ao fazê-lo, os RH podem organizar as equipas de trabalho em função de tarefas específicas – e alterá-las sempre que necessário. Com a utilização de grupos multi-funcionais, um vasto leque de competências e outras funções similares, os RH podem criar uma equipa de trabalho muito mais flexível e tirar partido da competência colectiva em toda a sua extensão.

Desafio 2: Colocar as tecnologias de informação ao serviço dos RH

Uma das ferramentas que os RH podem utilizar para dinamizar os seus serviços, é a tecnologia. Esta pode ser utilizada para uma grande variedade de aplicações tais como, partilhar conhecimentos, informatizar a actividade do pessoal de administração ou formar recorrendo à electrónica. Obviamente que, implementar soluções de TI intensivas, não é um processo simples. Ao utilizar a “necessidaðde de análise” para identificar as áreas que mais beneficiam de soluções tecnológicas, e subsequente necessidade de treino, aumenta as possibilidades de sucesso drasticamente. Ideal seria coordenar o sistema dos RH com os restantes processos de trabalho por forma a obter vantagens com a utilização conjunta de várias sinergias.

Desafio 3: Mobilizar os conhecimentos da organização

O conhecimento é um valor que não aparece na folha de balanços. Contudo, é um dos maiores valores – especialmente para as empresas de serviços. Por forma a capitalizar este valor, as empresas precisam de criar um sistema de gestão de conhecimentos (GC) capaz de reunir, armazenar e distribuir conhecimento. No entanto, a maior parte dos esforços feitos nesta área centralizaram a sua atenção nos aspectos tecnológicos em detrimento dos aspectos comportamentais. Por forma a criar um sistema GC eficiente, é importante pensar para além da tecnologia e ter em consideração o impacto da cultura corporativa, nos incentivos para a utilização do sistema e na maneira de assegurar a qualidade da informação disponível no sistema.

Desafio 4: Facilitar o desenvolvimento profissional e pessoal

“O homem corporativo é indispensável para a acção.” Cada vez maior número de empregados vê o seu crescimento profissional seguir a par com o seu desenvolvimento pessoal. Portanto, cada vez mais as empresas vão olhando para os seus empregados como um todo. Ao mesmo tempo, as empresas também vão percebendo que não podem continuar a assumir a responsabilidade de criar planos de evolução para cada empregado. Esta tarefa é rapidamente transferida para o indivíduo e portanto os RH precisam de encontrar ferramentas que facilitem a uniformização do desenvolvimento individual.

Desafio 5: Apoiar a gestão nas suas novas funções

A gestão já não é o que era. Ao enfrentar novos grupos de empregados, muitos gestores experientes já se deram conta que o seu estilo de gestão estava ligeiramente ultrapassado. Ao mesmo tempo, devido ao elevado número de pessoas com trabalhos de grupo e projectos temporários, muitos “não-gestores” encontraram-se em situações em que
tiveram que liderar. Um departamento de RH de sucesso tem que desenvolver estratégias para preparar da mesma maneira, gestores e não gestores, para esta perspectiva de gestão evolutiva.

Desafio 6: Criar novos pacotes de compensações

Desde que a tradicional compensação, nomeadamente salários, perdeu a sua importância como forma exclusiva de atrair e reter talentos, há que adaptar-se às novas necessidades. A compensação estará cada vez mais ligada aos resultados e deve ser utilizada como ferramenta de orientação. Programas de opções de compra de acções e sistemas de bónus são ferramentas populares para atingir este tipo de objectivo. O desafio está em criar um sistema que tenha um impacto mensurável no comportamento das pessoas.

Desafio 7: Atrair e reter o melhor

Actualmente, um dos grandes desafios que se colocam às empresas é como atrair e reter talentos. A chave está em gerir o mercado de talentos como um mercado de produtos. “Um mesmo tamanho não serve a todos”. As empresas precisam de especificar e abordar segmentos de mercado específicos e oferecer um produto diferenciado – a oferta de trabalho. Já não é suficiente fiar-se num pacote de compensação competitivo – muitos dos candidatos talentosos vêem isso como um dado adquirido. Em vez disso, procuram uma imagem corporativa atraente, estando disponíveis para partilhar valores e estimular a cultura corporativa. Para reter esses talentos obtidos a preço tão elevado, é necessário oferecer oportunidades que permitam realçar a competência.”

Fonte: Stepstone/Portal de Carreiras – Portugal

Gestão de Conflitos

“É certo que onde há pessoas reunidas com os mesmos interesses e propósitos, independentemente das condições ou preposições de cada uma, haverá a existência de conflitos.

Nas empresas não é diferente. Todo ser humano, mesmo que inconscientemente, em algum momento se vê em conflito consigo mesmo. Se colocarmos esses embates sob uma ótica positiva no dia-a-dia profissional, poderemos afirmar que discussões saudáveis promovem a troca de conhecimentos e contribuem para a homogeneização da equipe e melhoria do clima organizacional. Porém, quando as situações de conflito ocasionam antipatia e afronta recíprocas entre os envolvidos, o ambiente empresarial fica comprometido.

A gestão de pessoas é uma arte. Envolve entre outros fatores, práticas e processos que buscam minimizar conflitos entre os membros de uma organização. Para que exista uma evolução no ambiente corporativo, as empresas devem disseminar as características comportamentais esperadas pelos seus profissionais. Podemos citar algumas delas, como: comunicar-se de forma direta, clara e objetiva; saber escutar; discutir idéias, mas respeitar a opinião das partes envolvidas; utilizar a intuição e o auto-conhecimento para expor da melhor forma seus pensamentos; transmitir credibilidade no momento da argumentação; e persuadir pelo convencimento.

Os conflitos são importantes e essenciais para o crescimento de todos e da empresa. A expectativa é quanto à solução. Por exemplo, quando um cliente entra em contato com a empresa ele quer que o profissional resolva o seu problema. O fato pode demonstrar se a empresa é competente ou não. A empresa saudável é aquela que prioriza de forma inteligente o cliente interno. Isto é, o ambiente interno saudável vai espelhar o bom atendimento ao cliente externo.

É impossível imaginar que existe uma empresa sem conflitos, até porque somos seres humanos e temos uma história milenar que influencia o nosso inconsciente coletivo e individual. Necessitamos do conflito para sobreviver, provar nossas competências, elevar a auto-estima e sermos respeitados como indivíduos que se relacionam com a sociedade.”

Patrícia Regina é pedagoga, especialista em RH pela FMU – Faculdades Metropolitanas Unidas – e atua na área de Fator Humano da Trevisan Outsourcing, Consultoria e Educação.

Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x3era4lbt

É sobre isso que eu dizia ao citar-nos como seres humanos imperfeitos… a nós, cabe a tarefa de nos policiarmos como profissionais e pessoas do bem, e respeitar opiniões e culturas alheias… em uma organização onde esta sementinha é plantada às claras e efetivamente cumprida por TODAS as partes, fica muito mais fácil conquistar a confiança e a mudança de comportamento dos colaboradores….. utopia ou nem tanto? Eu acho possível, desde que a liderança dê o exemplo!

Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

“Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a “organização que aprende”, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da administração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançado recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirma ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo.

Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não é mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismos vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo –que não é um recurso tão escasso como se acredita–, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.

Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizado continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderes devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar-se como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O sr. foi o responsável pela idéia da learning organization há pouco mais de dez anos. O que, em sua opinião, ocorreu com as empresas de lá para cá?
Acho que, durante esses cerca de dez anos, houve uma aceitação crescente da idéia de que o conhecimento e o aprendizado são
essenciais para todas as organizações, ainda mais em um ambiente competitivo e difícil. Digo que é difícil porque a maior parte das empresas, dos Estados Unidos e de fora, anda bem estressada, o que torna difícil para as pessoas alcançar um equilíbrio pessoal, um equilíbrio saudável.

O sr. disse, em conversa com Alan Webber (editor da revista Fast Company), que seu novo livro apresenta o que o sr. aprendeu sobre aprendizado. O que foi que o sr. aprendeu de mais importante?
A lição mais importante talvez seja a de que as empresas simplesmente não têm mais a opção de não fazer nada, se é que já tiveram um dia; as pessoas nas organizações realmente precisam se comprometer a empreender uma mudança radical.
Também ficou claro que o comprometimento é algo muito difícil de sustentar. É bem fácil fazer com que as pessoas se entusiasmem durante três ou seis meses, ou até um ano, quando há um presidente ou alguém que tenha um compromisso religioso com o aprendizado. Mas é difícil criar uma comunidade diversificada de líderes capazes de sustentar o comprometimento com a mudança. Isso é evidente.
Por outro lado, e para minha surpresa, esse comprometimento foi mantido em muitas organizações nesta década, mas sempre naquelas onde há vários líderes diferentes comprometendo-se com o aprendizado.

Nesses anos que passaram, o sr. diria que os processos de mudança ainda foram feitos de cima para baixo? Eles atingiram seus objetivos?
Não. Em mudanças culturais profundas – ou então em mudanças nas atitudes das pessoas, normas e práticas organizacionais –, as empresas não têm sucesso em um processo dirigido de cima para baixo. Aquelas mudanças não podem ser implementadas com alguém no topo dizendo: “Vocês vão mudar”. Os dirigentes das empresas vêm e vão, principalmente nos EUA, onde cada  residente fica três ou quatro anos no comando.
Não dá nem para pensar em efetuar uma mudança significativa em ampla escala. Processos de mudanças dessa natureza levam de cinco anos para mais. Além disso, quando se tenta implementar a mudança do topo, o que costuma acontecer é que todo mundo reage de forma contrária. Faz-se o que o chefe manda fazer, desde que ele diga o que fazer – e isso não é adequado para uma mudança significativa.

O sr. diria que há uma mudança no processo de tomada de decisão das empresas?
Em última análise, todo aprendizado está diretamente relacionado com um processo de tomada de decisão, ou então não tem sentido.
Quando você aprende uma coisa,aprende a fazer algo diferente; está tomando a decisão de fazer algo diferente. As mudanças mais significativas no processo de tomada de decisão não estão nas decisões em si, mas na conscientização.
A conscientização pode levar a várias decisões diferentes. Darei um exemplo do que quero dizer. Hoje há um pequeno número de empresas que começam a se conscientizar do que é de fato o modelo da Era Industrial – de companhias que retiram os recursos da terra e criam produtos e não se interessam minimamente com o que acontece com esses produtos depois de prontos. Vários executivos começam a perceber que essa é uma maneira insustentável de gerenciar uma empresa. O problema é que essa é a única maneira que as pessoas conhecem de administrar uma empresa, pois é assim que as empresas vêm sendo administradas nos últimos cento e tantos anos da Era Industrial. Há muito pouca conscientização a respeito de por que isso não é sustentável. Os custos estão começando a se acumular em nossa sociedade e acabam se tornando um ônus para as empresas. Trata-se de uma alteração profunda. Há dois anos, no setor do petróleo – muitas empresas estão envolvidas nisso, principalmente a British Petroleum (BP), a Amoco e a Shell –, ninguém podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a não ser o pessoal de relações públicas. Se você fosse um alto executivo e falasse sobre assuntos ambientais, era encrenca na certa. Hoje, ao menos nas empresas que conheço bem, há um grande comprometimento com a transição para depois, para além da indústria do petróleo. Eles perceberam que o futuro desses negócios não existirá enquanto não tivermos fontes alternativas sustentáveis de energia. Essa é uma mudança profunda de conscientização, que está levando a grandes mudanças na tomada de decisões.

O sr. tem um exemplo disso? Porque, na América Latina, algumas empresas petrolíferas ainda são responsáveis por acidentes ambientais sem ter, aparentemente, tal nível de consciência…
Existem exemplos concretos disso, é claro. A Shell está tentando estabelecer em suas unidades de todo o mundo o que seus executivos chamam de triple bottom line (resultado triplo), que abrange resultados econômicos, sociais e ambientais, e todos recebendo a mesma atenção. É uma grande mudança de conscientização. E acaba afetando a tomada de decisões. As mudanças mais importantes do processo decisório ocorrem assim.

É possível descrever por que as empresas não conseguem mudar? O sr. tem uma explicação para o insucesso?
Bem, a maior parte dos insucessos na tentativa de mudar ocorre porque há um número muito pequeno de pessoas profundamente comprometidas com essas mudanças e, como eu já disse, essas pessoas simplesmente não têm poder para criar mudanças profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessários para mudanças de longo prazo.
O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um pequeno número de pessoas para implementar a mudança. Pensamos em empresas como máquinas que podem ser consertadas por alguém, re-projetadas por alguém, reorganizadas por alguém ou, de alguma forma, mudadas por alguém. Está errado. Se percebermos que as empresas são sistemas vivos,  comunidades humanas, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa. Elas têm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, às vezes um ou dois líderes da alta direção têm esse jeito de pensar – vendo a empresa como um sistema vivo – e aí conseguem provocar a mudança.

O sr. costuma dizer que mudar não é uma questão de recursos ou de inteligência; é uma necessidade, faz parte da natureza. Como fazê-los entender isso?
Bem, não acho que haja respostas simples para cada organização ou para cada líder. Existem algumas realidades básicas que todos nós, em algum nível, compreendemos. Quero dizer, todo mundo sabe, no fundo, que a sociedade e os sistemas humanos  são parte da natureza. Todos compreendemos isso intuitivamente. Ray Anderson, presidente da Interface, diz que parte dessa revolução é o fato de que as pessoas descobrirão que dependemos totalmente do capital natural, não do capital financeiro.
O capital natural é o principal recurso do sistema econômico. O raciocínio aplica-se à essência das empresas. Eu não acho que essa seja a melhor maneira de transmitir isso a todos, mas as pessoas do mundo dos negócios podem começar a entender a questão. Se você tem um enorme estoque de capital, gasta-o e não o reinveste, está ignorando o custo disso. Não é uma forma sustentável de administrar uma empresa. E o estoque de capital sobre o qual estamos falando é ar puro, água limpa, solo fértil para produzir comida. São todos os préstimos da natureza que encaramos como comuns e que são finitos. O custo disso é algo que nunca tentamos calcular na Era Industrial.
Um exemplo que começa a aparecer em nosso sistema econômico é o custo da poluição do ar e de todas as coisas que temos como favas contadas. Como diz Ray Anderson, o preço de um maço de cigarros não é o que você paga no balcão. É o preço que a sociedade paga pelo tempo de vida das pessoas que contraem enfisema e moléstias cardíacas. O mesmo é verdade em relação ao meio ambiente.
Esses são os argumentos econômicos, mas tudo é muito simples. Se as pessoas pensarem um pouco, perceberão que todos os seres humanos são parte da natureza e que, se as organizações são criadas por seres humanos, são um produto da natureza. Fomos acostumados a pensar de outra forma. Este é o problema: não é que não possamos entender que esses sistemas são vivos; sabemos que uma família é um sistema vivo; compreendemos isso intuitivamente. Nossa linguagem, porém, tende a descrever a família como uma coisa. Mas todo mundo sabe que não se pode trocar de família como se troca um pneu de carro. No entanto, quando pensamos em organizações, nossa tendência é vê-las mais como automóveis do que como famílias. Prova disso é que todos achamos que os executivos têm de estar no controle; seu papel é estar no controle. Não é possível controlar uma  família; controlamos carros, não famílias. Reforçarei a idéia: não se pode controlar uma organização da mesma maneira que se controla uma máquina. Esses são os hábitos de nossa linguagem, o hábito de nossa forma de organizar e gerenciar, e essas são as coisas que levam muito, muito tempo para mudar.

Como o sr. já disse, temos de parar de pensar como mecânicos e começar a pensar como jardineiros. Como especialista em empresas que aprendem, o sr. acha que o processo está começando?
Acho que sim. Acho que temos de ser muito cuidadosos com as premissas a respeito do que ocorre no mundo, porque há tantas  coisas acontecendo ao mesmo tempo que é fácil dizer: “Bem, é isto que no mundo”, como se fosse a única coisa.
A meu ver, há duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizações com as quais eu lido está se tornando cada vez mais mecânica. Como disse no começo, há mais estresse, mais pressão sobre as pessoas, mais esforços para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo número de pessoas. Mas acredito que isso seja mera reação aos pontos de ruptura que as pessoas estão sentindo em toda a parte, em nossos sistemas industrializados.
Outras empresas estão tendo uma conscientização cada vez maior, uma profunda compreensão de que existem hoje formas de viver que não são mecanicistas. A verdadeira pergunta não é se vão ou não mudar; a verdadeira pergunta é como mudar. As pessoas não têm de saber estatística; precisam saber que a natureza não acumula lixo. Todo mundo sabe que, quando algo morre na natureza, torna-se nutriente de algo novo, ou que os dejetos de um organismo biológico se tornam nutrientes de outro organismo biológico.
Claro que ainda, ao olharmos à volta, vemos prédios vazios, carros no lugar de campos e pessoas sendo, por assim dizer, desperdiçadas. E sabemos que o desperdício não é um princípio da natureza. Portanto, acho que intuitivamente compreendemos essas coisas, e essa intuição cresce cada vez mais. Realmente acredito nisso.

O sr. tem provas concretas para ser otimista?
Sim, deixe-me dar um exemplo. Nos Estados Unidos, entre 50 e 100 milhões de pessoas – ninguém sabe exatamente quantas – receberam tratamento de saúde alternativo em 1998. Esse é um número de pessoas extraordinário. Em outras palavras, quase a metade dos adultos dos Estados Unidos consultou um praticante de tratamento alternativo: acupuntura, massagem ou outro tipo de terapia holística.
E virtualmente todas essas pessoas pagaram pelo tratamento do próprio bolso.
Trata-se de uma indicação bastante clara de que as pessoas estão cientes de que a medicina tradicional da Era Industrial e o sistema médico não são adequados. Que não lidam com a fonte da saúde, mas apenas com a doença. Esse é outro exemplo da mentalidade máquina: se algo acontece com uma máquina, é preciso tentar consertá-la; e é isso que a medicina ocidental faz: conserta máquinas quebradas, ao contrário de um sistema vivo, que tem de curar a si próprio. Essa é uma diferença profunda na filosofia da medicina. E uma mudança bastante significativa. Acho que há uma revolução acontecendo no mundo e podemos vê-la nas questões ecológicas, nessa nova postura diante da saúde, nas mudanças radicais de filosofia educacional. Nosso sistema educacional baseia-se na linha de montagem. Você pode olhar os sistemas escolares de todo o mundo e, se mantiver distância suficiente, verá uma linha de montagem. Verá pessoas entrando a partir dos 6 anos e sendo cuspidas aos 17 ou 18 anos. É exatamente como uma linha de montagem. No entanto, os seres humanos são todos singulares, aprendem de forma diferente, e quando as crianças são forçadas a atuar neste ambiente mecânico – e apenas umas poucas se prestam aos requisitos de uma máquina –, os resultados são trágicos. Acho que uma das maiores áreas de pesquisa sobre mudança no mundo é a compreensão real e profunda de como as pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvem processos mentais pelos quais passamos durante as várias fases da vida. Mas esses desenvolvimentos são ignorados pela educação tradicional da Era Industrial. As pessoas em todo o mundo estão acordando para o fato de que há algo profundamente errado nessa forma de ajudar os jovens a crescer. Acho que podemos ver os sinais disso nas principais instituições.

Em sua opinião, como o conceito de liderança muda com as regras da nova economia?
O principal é que se descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas poderosas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com que as mudanças aconteçam. Muitos de nossos estudos, hoje, baseiam-se na compreensão do que chamamos de “comunidades de liderança” – aquelas em que pessoas diferentes, em posições distintas, exercem uma capacidade de liderança distribuída pela empresa toda. Esse é um dos pontos centrais do meu novo livro.

O sr. pode dizer quais são os desafios mais importantes para essas novas comunidades de líderes?
Eu aponto dez desafios em meu livro* e acho que, na maior parte das organizações, mais cedo ou mais tarde, todos os dez desafios serão enfrentados de forma diferente. Não é possível dizer “este é o desafio mais importante”. Depende muito do momento certo – do timing – e do ponto de evolução em que a empresa se encontra.
Eu diria que hoje, em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é aquele que mais diretamente diz respeito às pessoas, porque elas simplesmente não têm tempo para fazer nada que exija imaginação e paciência e não produza um resultado imediato.
Isso é um pouco engraçado, porque é necessário ter tempo quando se quer obter um processo de mudança real, e tempo é o que as empresas não têm. Portanto, é muito difícil alcançar um equilíbrio. Nós precisamos ter cuidado quando dizemos que “tempo é o que não há nas empresas”. É preciso perguntar por quê. Não se trata de ter menos tempo. Ainda há 24 horas em um dia, como havia faz cem anos. O tempo não mudou. O que mudou foi nossa maneira de organizar e estabelecer prioridades. As pessoas têm menos flexibilidade. Têm menos tempo para não fazer nada. O que quero dizer com “não fazer nada”? Os seres humanos nunca estão fazendo nada. Temos menos tempo para relaxar, para falar. Com este modo de pensar mecanicista, vemos tudo isso como tempo improdutivo. Portanto, o motivo de termos menos tempo é que seguimos um modelo de produtividade que diz que todo mundo deveria estar produzindo coisas. Ele fala em produção, que é medida em coisas palpáveis. Mas trata-se de um erro.

Mas todos dizem não ter tempo…
Sim. É quase como uma hipnose coletiva. Não é que não tenhamos tempo. Organizamos nossa vida de tal forma que perdemos a oportunidade de relaxar, conversar, refletir – fazer todas as coisas que os seres humanos sempre consideraram essenciais para manter seu equilíbrio na vida.

Para encerrar: como se descobre a semente do crescimento?
Ela está em todas as organizações: é a paixão, a imaginação. Aquilo que realmente tem importância para as pessoas, o que lhes dá energia e esperanças, a crença de que tudo pode mudar, o que impele ao comprometimento.
O problema é que a maior parte das empresas está organizada de tal forma que ninguém presta atenção nisso. Todo mundo estáocupado obedecendo a ordens e tentando agradar ao chefe.”

Fonte: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060604.pdf

Isso sim é entrevista… sou fã do Peter Senge pela sua visão de como a aprendizagem é essencial para o desenvolvimento do capital humano nas organizações. Atualmente, em minha opinião? Ele é o cara! Quem sabe um dia isto tudo seja aplicado naturalmente não é?

Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva.

Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. “As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo”, argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos “líderes de linha locais”: líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O mundo dos negócios mudou bastante desde que o sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o sr. definiria hoje a learning organization?
Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.

É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.

Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O sr. pode explicá-las uma por uma?
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização.

A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.

A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.

A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.

Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?
Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar.

Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo.

Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?
Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.

Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?
De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.

Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.

Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.

Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.

Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?
Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.

As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta frequência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.

Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?
Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.

Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?
Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).

E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?
Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura “hierárquica”, refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.

As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos “líderes de linha locais”, as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.

Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar “rede interna de funcionários”, formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização.

É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.

De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?
Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial. E o sentimento é mútuo.

O sr. pode dar um exemplo?
A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.
Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.

O sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?
Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações -e a informática apenas divulga informações.

Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: “Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação”. Não funciona.

Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.

Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?
Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?

Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.

Em que assuntos o sr. está trabalhando agora?
Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.

Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.

As empresas latino-americanas, segundo Senge:
“As, empresas da América Latina não tiveram acesso aos mercados internacionais durante anos e, agora, com a abertura econômica e a globalização, precisam aprender tudo muito rapidamente. Essa é uma transição altamente importante. Os executivos e os empresários de países latino-americanos compreendem, pelo que têm me dito alguns deles, que precisam enfrentar uma espécie de desafio mental e mudar os modelos tradicionais, paternalistas e hierárquicos que regeram suas organizações durante muito tempo.

De agora em diante é quase impossível que uma só pessoa defina o que está acontecendo e diga aos outros o que deve ser feito, como também não é mais possível apenas obedecer às ordens. As pessoas precisam usar sua compacidade de raciocínio e, por isso, é necessário acumular conhecimentos em todos os níveis da organização. Em minha a opinião, essa é a mudança mais fundamental que muitas empresas em países como o Brasil e a Argentina devem promover.

Há uma espécie de modelo de empresa cujos funcionários chegam todas as manhãs, trabalham, voltam para casa no fim da tarde e isso é tudo. Eles não se comprometem com o negócio. Esse modelo de companhia não consegue competir no mercado globalizado. Ou passa a investir em pessoas inteligentes e motivadas em muitos níveis ou não vai para a frente. Passar a investir em pessoas é uma mudança extremamente significativa, principalmente para empresas com atuação em mercados que costumavam ser altamente protegidos “

Peter M. Senge, considerado o grande especialista em aprendizado organizacional da atualidade dirige o programa de aprendizado organizacional da Sloan School of Business, ligada ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). Atualmente comanda workshops sobre liderança no setor de consultoria e formação da firma Innovation Associates.

O especialista é autor dos livros A Quinta Disciplina (1190 – ed. Best Seller) e Caderno de Campo para a Quinta Disciplina (ed. Quality Mark). Ele enfatiza nesses livros o aparecimento de um novo tipo de líder, disposto a associar seu aprendizado pessoal à ação coletiva da organização.

Fonte: http://www.perspectivas.com.br/g13.htm