Archive for the 'Gestão Empresarial' Category

A Hora da Verdade – Por Sérgio Compagnoli

“Está chegando o momento. Dentro de pouco tempo você será um recém formado. Congratulações!

Espero que tenha curtido bastante a colação e o baile de formatura, se comprou um anel, use-o com orgulho; porque, de agora em diante, começarão os seus problemas.

Esteja trabalhando ou não, você irá defrontar-se com a verdade; ou seja, como exercer na plenitude tudo aquilo que aprendeu na Universidade.

Antecipo: não vai. E se isso for demasiado importante para você, prepare-se para sofrer muito.

Você será apresentado à máxima “na teoria a prática é outra”. Muito do que você aprendeu, na verdade não aprendeu, foi informado e adquiriu, na melhor das hipóteses, uma boa visão sobre o assunto, mas introdutória.

O jogo mesmo vai começar agora.

Não se assuste nem perca o ânimo, tem sido assim há muito tempo.

O erro fundamental não é seu, é do processo de formação de pessoas que adotamos no país.

Muitos já vivenciaram isso antes de você e, de uma forma ou de outra, superaram o trauma.

Você também irá superar.

Há uma receita infalível para minimizar as coisas e compreender a realidade do mundo do trabalho: humildade e bons ouvidos.

Ser humilde, para aprender; e ouvir, para saber como as pessoas trabalham há muito tempo.

Isso o tornará bem aceito; as pessoas valorizam a humildade e apreciam ser ouvidas.

Não hesite em perguntar muito, mesmo que você saiba, ou pense que saiba.

Você vai descobrir muita coisa e aprender outras tantas.

Seja criterioso em suas avaliações e escolha um mentor.

Discuta com ele suas angustias e visões profissionais e, principalmente, leve a sério suas indicações e recomendações.

Isso vai amadurecê-lo e ajudará muito a formá-lo como bom profissional.

Atente apenas para ter como tutor alguém de bom caráter e que seja reconhecido como profissional sério e competente.

Empresas bem estruturadas costumam fazer isso; elas mantém estruturas focadas no desenvolvimento de jovens profissionais e, o que é melhor, crêem nisso.

De toda forma, prepare-se para ter que fazer por si mesmo.

Essas dicas práticas que estou apresentando poderiam ser denominadas de gestão de carreira.

Ou a empresa faz isso ou você assume o controle do processo.

Outro ponto importante é:

Estude sempre e muito e, fundamentalmente, sobre tudo, principalmente temas distintos dos da sua área de atuação na empresa. Com isso você ampliará sua empregabilidade e estará se candidatando naturalmente a promoções horizontais e a “job rotations”.

Sucesso profissional é algo que depende de muita dedicação e constante aperfeiçoamento.

Não confunda dedicação com trabalhar 14 horas por dia.

Isso o afastará do sentido da vida e não tardará a trazer-lhe conseqüências pessoais nefastas. Manter a mente arejada e sadia é fundamental. Leia muito: poesia, romance, ficção e livros profissionais também.

Ouça música: varie os gêneros, experimente alguns que você nunca se apercebeu.

Vá ao cinema e ao teatro. Visite museus. Mas principalmente, ame muito. O trabalho é meio subsidiário disso tudo, jamais o contrário.

Eu só quis oferecer um alerta para que você não chegue na empresa imaginando que ninguém sabe nada e que só você ‘manja’ de tudo.

Você sabe algumas coisas, com as quais deve contribuir, mas o fato é que tem muito a aprender e a Universidade não ensinou.

Principalmente, a Universidade não ensina a viver. Viver é um exercício diário de sentir e perceber o mundo a partir e com os seus semelhantes. Se você entender isso, terá dado o primeiro passo para uma carreira brilhante.”

(Sérgio Compagnoli – Consultor de Gestão. Pós graduado em Especializado em Administração de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas-SP. 25 anos de experiência em Recursos Humanos e Gestão de Sistemas da Qualidade. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Implementação de Sistemas da Qualidade – ISO 9000.)

 

Boa semana a todos!!

:)

Inscrições para prêmio que valoriza inovação estão abertas

Projetos inovadores podem concorrer a financiamentos pré-aprovados de até R$ 10 milhões

Até o dia 10 de setembro, empresários com empresas de qualquer porte podem concorrer ao Prêmio FINEP de Inovação.

finepO Prêmio da FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia, visa reconhecer os esforços inovadores realizados pelas empresas, que introduziram novidades ou aperfeiçoamentos no ambiente produtivo nos últimos três anos.

Num primeiro momento, os inscritos competem em etapas regionais e os primeiros colocados de cada categoria concorrem depois ao prêmio nacional. Empresários podem concorrer nas categorias pequena, média e grande empresa.

Essa é a 12ª. edição do Prêmio. Até 2007, o financiamento pré-aprovado não era parte da premiação. “Os ganhadores eram reconhecidos como empresa inovadora. O prêmio era uma espécie de chancela”, comenta Alexandre Cabral, coordenador da Premiação na Região Sudeste.

No ano passado, pela primeira vez, os vencedores foram contemplados com o crédito. A Orbital Engenharia, empresa de São José dos Campos, foi a vencedora na região Sudeste, na categoria pequena empresa.

A empresa, que atua nas áreas de engenharia de sistemas de foguetes de sondagem, veículos lançadores e satélites artificiais, foi reconhecida como a primeira empresa brasileira qualificada para projetar, fabricar, montar e testar geradores fotovoltaicos, para aplicações aeroespaciais.

“O Prêmio FINEP reconhece o que a empresa já fez no passado e, com o crédito pré-aprovado, permite que a organização siga seu ciclo de inovação, com olhos para o futuro”, explica Cabral.

Os interessados têm até o dia 10 de setembro para se inscrever. O edital de inscrição e informações adicionais sobre o prêmio podem ser conseguidas no site www2.finep.gov.br/premio.

Fonte: Site Sebrae SP

Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!
O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.
As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.
Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.
Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.
Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.
Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.
Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.
Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

Vídeo – Eat that Frog!

Vídeo simpático sobre Procrastinação

http://www.eatthatfrogmovie.com/

;)

Fórum Mundial de Liderança – Síntese

Excelente post: considerações sobre o Fórum Mundial de Liderança, promovido pela HSM no Blog do Marcelão, acessem:

http://marcelao.wordpress.com/2009/06/06/forum-mundial-de-lideranca-sintese/

Um abraço e um ótimo final de semana a todos!

:)

As geniosas e talentosas Gerações X e Y

Eu nem ia escrever sobre este assunto, uma vez que já está sendo bem “batido”, mas semana passada eu vi vários artigos aleatoriamente sobre comparativos entre baby boomers, geração X, Y, e esta coisa toda. Bem, pode ser que de tanto ver, eu tenha ficado condicionada e começei a pensar com meus botões sobre a relação destas gerações entre si e com as mudanças constantes e tendências de gestão tão volúveis e “experimentáveis”.

Resumidamente, a ordem cronológica segue a seguinte linha (as datas variam um pouco de acordo com o autor):

1. Baby boomer: nascidos entre 1946 e 1964, no período pós guerra nos EUA, Inglaterra e Rússia – responsáveis pela consolidação do valor dos bens de consumo como carros, casas, televisão, etc. Este grupo inclui a maior parte dos executivos de topo, líderes e políticos, bem como a camada superior da administração na maioria das organizações;

2. Geração X: nascidos entre 1964 e 1975, conhecidos como os precursores do empreendedorismo, pessoas voltadas às ações, e criadores da internet e da visão `fora da caixa´;

3. Geração Y: nascidos entre 1976 e 1994, aqueles que cresceram já com tecnologia, mas que devido ao cenário mundial e nenhuma segurança com o próprio futuro, muitas vezes ainda não fizeram diferença e dependem dos pais boomers para pagar as próprias contas…

Ok, essas definições realmente não se encaixam como uma luva ao Brasil! Sim, porque os “nossos” baby boomers não foram parar na Guerra do Vietnã, nem ficaram aos milhares assistindo chocados ao assassinato de Kennedy. Ao mesmo tempo em que isto acontecia, aqui os “nossos” baby boomers assistiam – com as poucas televisões dos poucos privilegiados brasileiros – os primeiros passos do desenvolvimento de nossa industrialização, a abertura de mercado, a criação da Petrobras, escândalos políticos e ainda que lutassem, muitos foram calados durante a ditadura militar.

Os boomers se caracterizaram por uma geração que se adaptou à busca e mrburnsconquista de um bom emprego ou – com mais sorte – a criação de sua própria empresa, aproveitando a crise mundial pós-guerra que promoveu o início das grandes exportações brasileiras. São profissionais com tendência à manutenção do mesmo emprego por longos anos (praticamente a vida toda), afim de obter estabilidade financeira até a aposentadoria ao final de sua trajetória profissional. Defensores ferrenhos do resultado a curto prazo (alguém disse downsizing aí?). E ainda são eles que geralmente encontramos – mandando e desmandando – no topo das empresas. Mas não são deles que quero falar.

Logo abaixo temos os gestores e a liderança da chamada Geração X, um pessoal atualmente na faixa entre 35 a 45 anos, que se graduou e entrou no mercado de trabalho quando a maioria dos cargos importantes já estava sendo ocupada pelos boomers, o que logicamente, causa ainda bastanteHomer_Computer frustração. São pessoas ativas, e assim sobrevivem no ambiente corporativo apesar de algumas se sentirem ameaçadas pela supremacia dos boomers e as inovações constantes e adaptabilidade dos Yers. Não são muito apegados ao emprego em si, aprenderam a agir por conta própria, pois têm sempre em mente deixar a empresa para empreender ou trabalhar em outras empresas, onde possam ocupar melhores cargos. É do tipo fiel à empresa, até que surja uma oportunidade melhor. O que não está errado, mas incomoda, e muito, os boomers, e me preocupa, vou dizer o porquê.

Como já disse, este pessoal é ativo e aprendeu a se esquivar dos obstáculos e a sobreviver dentro do mundo corporativo FAZENDO, e não só MANDANDO, o que me sugere uma carga extra de experiência prática. Não estou dizendo que os boomers só sabem mandar, milhares deles ralaram sim, e não tiro seus méritos,  mas agora vou “puxar a sardinha” um pouco para o lado dos Xers.

Olhem só isso: segundo um artigo que li no site hreonline.com, atualmente existem 78 milhões de Boomers e 92 mihões de Yers no mundo corporativo, e o artigo questiona como o RH pode preencher esta lacuna. Ué! Cadê os Xers? Por que não foram mencionados em momento algum neste artigo? Teoricamente eles deveriam estar na sucessão dos boomers, e em conseqüência, nós deveríamos aprender com eles!

Tudo bem que nós, Yers, fomos muito privilegiados com informações e tecnologia, e não podem nos condenar por isto. Somos hoje quem interage com o mundo atrás de informações que possam agregar valor e agilidade aos negócios. Sim somos ótimos, vitaminados, necessários e nada modestos. lisa-simpson-104Mas nós sabemos e assumimos: quem está a mais tempo ali vendo a realidade do chão de fábrica não somos nós. Nosso maior conhecimento é sobre teorias e avanços tecnológicos que por vezes nem sabemos como aplicar da melhor forma. E onde estão os Xers, com sua experiência prática, para nos orientar? Eu digo: estão acima de nós e abaixo dos boomers, mas não ao nosso lado. Seria individualismo ou algo pessoal? Incômodo em passar o conhecimento adiante? Falta de confiança? Competitividade? Parece-me que hoje são poucos os que querem cooperar, formar alianças conosco.

Agora, se uma das fortes tendências é a Gestão 2.0, tão já citada mundo afora, por que não unirmos a nossa habilidade como colaboradores e pesquisadores em massa, à experiência prática? O que perderíamos com isso? Com certeza nada. Vamos quebrar estas barreiras de idade e pensamentos, preconceitos, tantos receios e bloqueios em conhecer o novo (inclusive pessoas novas), em aceitar inovações. Todos sairão ganhando colaborando mutuamente. Vamos renovar e reciclar os talentos, juntos.  Os boomers aos poucos estarão saindo do mercado, e temos muito o que fazer e aprender (com eles!) antes de perdermos nosso precioso tempo com estas picuinhas de quem pode mais! Desculpe, caro leitor, mas tenho horror a estes paradigmas!

Nós incomodamos, eu sei, somos curiosos, geniosos, cheios de vontade e opinião, batalhamos de igual para igual por um futuro promissor, queremos usar o msn em horário de trabalho e ainda custamos menos. Mas faço aqui um apelo: Geração X, podem nos chamar de “filhinhos de papai” e de metidos a sabichões, mas humildemente vos digo, nós precisamos aprender com vocês, e vocês, conosco!

A palavra é: Rádio-Peão!

Primeiramente e mais importante de tudo: me desculpem pelo termo empregado. Particularmente, não gosto nem um pouco desta nomenclatura usada para definir a nossa boa fofoca do dia-a-dia no ambiente de trabalho, mas, já que estamos aqui e podemos falar abertamente sobre o assunto, que assim seja!

FOFOCA: Segundo o Aurélio, é “informação de caráter pessoal e privado sobre nomes conhecidos do público, veiculada, principalmente, em colunas sociais”. Em inglês, gossip.

Historicamente, a fofoca é tida como uma das perversidades mais antigas do mundo, provavelmente originada desde a formação da linguagem nos primórdios da humanidade.

cavernasApesar de ainda ser um mistério, há uma teoria convencional que defende o processo da criação da linguagem humana como lenta e gradual. É simples de se entender: os homens das cavernas, em sua luta por sobrevivência, organizavam-se em bandos em busca da caça. Porém, havia a necessidade de tornar a coordenação destas caças mais efetiva – ou seja, organizar o grupo em prol do bem comum – o alimento. Para tanto, o homem primitivo desenvolveu a expressão por meio de interjeições, onde indicava sentimentos quando desperto sobre a visão dos fatos ao seu redor, ou pela imitação dos ruídos dos seres ou animais com que se deparava (onomatopéia).

Surgiu então a capacidade de interação entre os indivíduos, fazendo-os atentar para os estímulos e as expressões pessoais uns dos outros, bem como para seus comportamentos. Não podemos nos esquecer de que o instinto de sobrevivência, desencadeia um sentimento chamado competitividade. A necessidade e conquista de informações acerca da vida de outros grupos e pessoas – suas fraquezas, medos, habilidades, etc., estabeleceu definitivamente a troca de informações e a vinculação social entre eles. Bingo! Enfim, eis que surgem as primeiras fofocas da humanidade!

Competitividade aliada à curiosidade e ao fascínio pelo comportamento alheio é bem convidativo a um comentário maldoso, e pode arruinar a reputação de uma pessoa. William Shakespeare (1564-1616) já satirizara a fofoca em Dois Cavaleiros de Verona, obra que conta sobre dois homens daquela cidade italiana que vão para a corte do duque de Milão e lá se apaixonam pela bela Sílvia, filha do duque. Como apenas Valentino é correspondido, Proteu arma uma intriga para vê-lo expulso da corte. Júlia, que tinha compromisso anterior com Proteu, se veste de homem e descobre a falta de caráter dele. Depois, ajuda Sílvia a reencontrar Valentino e todos foram felizes para sempre, creio eu. (Tem alguém chocado aí?)

O homem é um ser social e precisa de interação e comunicação, e os comentários sobre a vida alheia jamais deixarão de existir. Bem, nem sempre a fofoca é vista de forma prejudicial. Pesquisadores de Boston e de Chicago, nos Estados Unidos, afirmam que a fofoca em ambiente de trabalho pode promover a união entre os funcionários e auxiliar na produtividade do profissional. Enfim, logicamente ninguém vive só de trabalho e confidências saudáveis podem trazer uma prazerosa intimidade e cumplicidade à relação entre as pessoas.

fofocaPorém, o problema é que não acaba por aí. Sentimentos negativos como inveja, desmotivação e a insatisfação existem, e todos sabem que isto pode se tornar um problema, e sério. No âmbito corporativo, além de termos de lidar com fofocas envolvendo a vida pessoal do grupo, temos também de nos prevenir (ainda é o melhor remédio) contra as especulações sobre o próprio ambiente de trabalho, e neutralizar a “Rádio-Peão”.

Comentários e boatos sobre fatos abrangentes à empresa, implicam na própria segurança do pessoal. É imprescindível ter cuidado com a falta de percepção dos colaboradores quanto à veracidade das informações que chegam aos seus ouvidos. É provável, infelizmente, que o receptor não vá checá-las, e pior, as passem adiante mesmo assim, causando um estrago ainda maior.

Com uma comunicação interna bem eficiente – inclusive abordando claramente este assunto – é possível diminuir, e muito, a ocorrência de boatos, afinal, o que não é bem comunicado acaba sendo veiculado pela rádio-peão de forma inadequada. A elaboração de um bom programa de comunicação interna faz com que os colaboradores se sintam mais seguros e alinhados aos objetivos e resultados da empresa. Dentro de um ambiente confiável, o foco no trabalho será conquistado de forma natural. À liderança, cabe a tarefa de identificar os colaboradores-chave deste processo, de onde podem partir estes tipos de atitudes, e corrigí-las. E não adianta negar, geralmente os “fofoqueiros de plantão” são bem conhecidos.

Algumas atitudes podem ajudar a diminuir o risco de passarmos pelo constrangimento da fofoca corporativa, como por exemplo:

- Aja sempre de maneira correta e justa com todos, assim, se for alvo de fofoca, terá sempre algum aliado que poderá alertá-lo.
- Evite falar sobre seus problemas pessoais no trabalho, salvo com aquelas pessoas que você tem certeza de que efetivamente podem ajudar. E faça isto em voz baixa.
- Sempre que precisar confrontar ou corrigir alguém, faça-o em particular, nunca em público.
- Evite dar suas opiniões e versões publicamente.
- Cuidado com o estusiasmo: evite comentários sobre seus resultados positivos.
- Conheça. Julgar a pessoa pela primeira impressão nem pensar.
- Procure não falar sobre a vida pessoal de seus colegas de trabalho e jamais faça comentários maldosos, assim, você desecoraja esta prática entre seus colegas.
- Frases do tipo “não é nada pessoal, mas…”, “não tenho nada contra ele, mas…”, “sabe da última…” devem definitivamente estar fora de sua vida.

Você, caro leitor, gestor ou não, também tem responsabilidade sobre isto e pode contribuir. Abaixo segue um texto bem famoso (desconheço o autor), “As três Peneiras de Sócrates”, ótimo para reflexão. Aplicando isto à sua vida pessoal e profissional, fará a sua parte, e nada como manter a consciência tranqüila, não é?

“Um homem foi ao encontro de Sócrates levando ao filósofo uma informação que julgava de seu interesse:

- Quero contar-te uma coisa a respeito de um amigo teu!

- Espera um momento – disse Sócrates – Antes de contar-me, quero saber se fizeste passar essa informação pelas três peneiras.

- Três peneiras? Que queres dizer?

- Vamos peneirar aquilo que quer me dizer. Devemos sempre usar as três peneiras. Se não as conheces, presta bem atenção. A primeira é a peneira da VERDADE. Tens certeza de que isso que queres dizer-me é verdade?

- Bem, foi o que ouvi outros contarem. Não sei exatamente se é verdade.

- A segunda peneira é a da BONDADE. Com certeza, deves ter passado a informação pela peneira da bondade. Ou não?

Envergonhado, o homem respondeu:

- Devo confessar que não.

- A terceira peneira é a da UTILIDADE. Pensaste bem se é útil o que vieste falar a respeito do meu amigo?

- Útil? Na verdade, não.

- Então, disse-lhe o sábio, se o que queres contar-me não é verdadeiro, nem bom, nem útil, então é melhor que o guardes apenas para ti.”

Um abraço!
:)

Tycoon Online – Jogo Online Gestão de Empresas

Nossa! A criatividade humana não tem limites! Comecei a jogar, vamos ver se minha empresa tem futuro! Rs!


‘”Começou a versão exclusiva portuguesa do jogo de gestão de empresas TycoonOnline!
Depois da versão conjunta em Inglês e Sueco, chega a Portugal a versão independente, totalmente em português é claro, deste jogo de sucesso!

Cria a tua empresa!
Compra os teus terrenos!
Constrói as tuas fabricas lojas escritórios!
Mais de 50 edificios diferentes com variados upgrades cada um!
Procura empréstimos para financiar a tua actividade!
Produz os mais diversificados bens! Deste madeira e petróleo até brinquedos e mobília etc…!
Emprega, despede,controla os teus funcionários!
Coloca a tua empresa a ser cotada na bolsa!
Entra em fusoes! Gera lucro!
E muito mais…

Quem sabe se não és o próximo Belmiro de Azevedo, Champalimaud ou um Bill Gates tuga.
Experimenta, liberta o empreendedor que há em ti e contribuam para o desenvolvimento de novas funcionalidades do jogo!”

Indicadores de RH

Oi pessoal!!!

Vamos tratar sobre os indicadores de RH mais utilizados pelas empresas. Como eu sempre costumo dizer e questionar, ainda temos vários dilemas a enfrentar nas organizações afim de levar ao RH o reconhecimento para ser inserido ao processo orgânico das mesmas. Uma ferramenta precisa – ou pelo menos tenta ser -  é a aplicação de fórmulas para mensurar o grau de contribuição da administração dos recursos humanos para o negócio. Estes indicadores fundamentam e justificam investimentos que possibilitam o crescimento das organizações numa perspectiva tangível, onde se é possível mensurar os investimentos em diversos processos da área, aplicando os recursos de maneira adequada e resultante.

É importante aplicar estas fórmulas mensalmente, ou pelo menos, manter um relatório de resultados devidamente atualizado. Também é interessante a divulgação dos relatórios, de modo que os colaboradores os compreendam e saibam que esta mensuração é uma ferramenta para crescimento organizacional,  individual e do sistema como um todo.

Esta ferramenta tornou as avaliações mais objetivas, porém, a complexa formulação de indicadores dos “ativos intangíveis” – conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), aprendizado, capacidade gerencial, capital intelectual, capital humano e talentos empresariais – também é tão importante quanto para o sucesso da organização. Mas este debate fica para o próximo post. Ficaremos por enquanto com os indicadores tangíveis e mensuráveis – ou seja, que impactam em custos.

A bibliografia sobre estes Indicadores ainda hoje não é muito abrangente, porém, ao final do texto, cito um livro para quem precisa se aprofundar no assunto.


Indicadores são dados ou informações que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados.

Servem para compreender e controlar um determinado processo, bem como contribuir para definição de suas metas de desempenho.

São variáveis perfeitamente identificáveis, utilizadas para caracterizar (quantificar ou qualificar) os objetivos, metas ou resultados (ARRUDA, 2001).

Indicador NÃO é uma medida direta de qualidade. É uma chamada que identifica ou dirige a atenção para assuntos específicos de resultados.”


Segue abaixo um apanhado geral sobre as fórmulas mais utilizadas.


1 ) % de horas extras x horas trabalhadas: é a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas independente de ser pagas ou não (banco de horas)) x horas trabalhadas.

(Quantidade H.E. / Quantidade de H.T.) x 100


H.E = Horas extras (horas extras realizadas independentemente  de serem pagas ou não (banco de horas)  durante o mês corrente)

H.T = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento)


2 ) Índice de reclamações trabalhistas: é a relação entre o nº de reclamações trabalhistas acumuladas nos últimos 12 meses  x o nº de funcionários desligados acumulados nos últimos 12 meses.

(Nº reclamações trabalhistas /Nº funcionários desligados) x 100


3 ) Turn-Over: O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.

É calculado assim: Nº de admissões no mês + Nº de demissões no mês, este valor divide-se por 2 e seu resultado é dividido pelo Nº de funcionários do mês anterior, por fim multiplicamos por cem para encontrarmos o valor em percentil.

Falando assim parece complicado mas vejamos um estudo prático do cálculo.

Empresa ABC
Funcionários em Janeiro – 20
Admissões em Fevereiro – 2
Demissões em Fevereiro – 4

Aplicando a formula, teremos:
(((2+4)/2)/20) x 100
((6/2)/20) x 100
(3/20) x 100
0,15 x 100
15%
Desta forma conseguimos concluir que a taxa de turn-over da empresa em Fevereiro foi de 15%.


4 ) Preço per capita do plano de saúde: considerar plano Standard.  Os dados deverão ser retirados da fábrica onde tiver a maior quantidade de vidas.

(Preço per capita /Quantidade vidas) x 100


5 ) Custo de Benefícios per capita: é a relação do custo de benefícios x o nº de funcionários do mês.  Considerar os benefícios comuns a todos os funcionários, inclusive àqueles  especificados no Acordo Coletivo.

(Gasto mensal com benefícios / Nº de funcionários do mês) x 100


6 ) Absenteísmo: é a relação do grau de ausência ao trabalho x horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos, e até no máximo 15 dias para os casos de auxilio doença e acidente de trabalho.

((HP / (HT + HP)) x 100


H.P. = Horas perdidas

H.T. = Horas trabalhadas ( total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento ).


7 ) % da folha bruta x faturamento líquido: é a relação do valor da folha bruta x o valor do faturamento liquido.

(Valor da folha bruta do mês /Faturamento líquido do mês) x 100


8 ) % da folha nominal x faturamento líquido: é a relação do valor da folha nominal x o valor do faturamento liquido.

(Valor da folha nominal do mês /Faturamento líquido do mês) x 100


9 ) Custo Médio de treinamento per capita: é a relação do valor gasto com treinamento x o nº de funcionários na empresa, considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens.

Valor mensal gasto com treinamento / N º funcionários


10 ) % Investido em treinamento x faturamento líquido: é a relação do valor mensal gasto com treinamento. Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens x o faturamento líquido.

(Valor mensal gasto com treinamento /Faturamento líquido)  x 100


Vejam o que o administrador Marcelino Tadeu de Assis, palestrante e autor do livro “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos”(*) diz sobre a importância do tema (uma abordagem superficial) em uma entrevista que encontrei: http://www.rhdebates.com.br/mat_princ_09.shtml

Uma ótima semana a todos!

:)


Fontes:

(*) ASSIS, M.T. – Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital Humano. 2005, Ed. Qualitymark

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=rerfmdb6d

http://www.via6.com/topico.php?cid=5296&tid=37123

Dicionário Corporativês

dicionario1vo01Gente! Tenho que reconhecer que a Você S/A pensa em tudo! Segue abaixo o Dicionário do dialeto Corporativês, afinal, são tantas nomenclaturas que às vezes até nos esquecemos, ou nem mesmo conhecemos. Há um link lá onde vocês podem enviar mais palavras, caso não estejam relacionadas abaixo. Boa leitura!


* Absenteísmo: Falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausência devido a problemas de saúde

* Approach: Abordagem

* Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário ao 360 graus. Com ele, não há avaliação dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe

* Avaliação 360 graus: Sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa

* B2B: Sigla fonética de “business to business”. É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor

* B2C: Business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via internet

* Benchmark: Parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas

* Board: Conselho diretor

* Bônus: Premiação em dinheiro concedida aos funcionários

* Brainstorm: literalmente, significa “tempestade cerebral”. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias

* Branding: É a construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa

* Break even point: O momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram

* Breakthrough: Trata-se de um avanço em determinada área

* Briefing: Todas as informações necessárias para realização de uma determinada ação

* Broad band: Banda larga

* Budget: Orçamento

* Business Plan: Plano de negócios

* Business Unit: Unidade de Negócios

* BUMO: Sigla de Brand Used Most Often – refere à marca ou produto mais utilizado, ou mais frequente

* Buying in: Compra (de uma empresa, por exemplo)

* C2C: Customer to customer – venda de cliente para cliente. Ex: site Mercado Livre

* Case: Estudo de caso, normalmente abordado em empresas

* Cash: Dinheiro vivo

* CEO – chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro é mais forte

* CFO – chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças

* Chairman: Presidente do conselho que dirige a empresa

* CHRO – chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos

* CIO – chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Pode ser também chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal

* CKO – chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las

* Clima organizacional: É o ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são considerados, entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos funcionários

* CLO – chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização

* CMM: Capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software

* CMO – chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a área de novos negócios

* Coaching: Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos

* Commodity: Produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional

* Compliance: Agir de acordo com uma regra, um pedido ou um comando. Através das atividades de compliance, qualquer possível desvio em relação a política de investimento dos produtos é identificado e evitado. Assim, os investidores têm a segurança de que suas aplicações serão geridas segundo as diretrizes estabelecidas

* Consumer relationship Management: Gerenciamento das relações com o cliente

* Consumer understanding: Conhecimento profundo a respeito dos clientes

* COO – chief operating officer: Executivo chefe de operações. Geralmente o braço direito dos CEOs

* Core business: Negócio principal da empresa

* Corporate purpose: Objetivo da empresa

* Counseling: Aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira

* Country-manager: Diretor-geral para o país

* CRO – chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a legislação

* CSO – chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia

* CTO – chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico

* Data-base marketing: Marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa

* Deadline: Data limite. Data, dia ou hora, em que alguma coisa precisa ser dada como terminada ou liquidada

* Downsizing: Redução no número de funcionários da empresa

* Dumping: Dumping é uma prática comercial, geralmente desleal, que consiste em uma ou mais empresas de um país venderem seus produtos por preços extraordinariamente baixos (muitas vezes com preços de venda inferiores ao preço de produção) por um tempo, visando prejudicar e eliminar a concorrência local, passando então a dominar o mercado e impondo preços altos. É um termo usado em comércio internacional e é reprimido pelos governos nacionais, quando comprovado

* EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – ganhos antes dos pagamentos de juros, impostos, depreciação e amortização. O termo é seguido por um número que representa os ganhos da empresa em um determinado período permitindo portanto análise da performance financeira de tal empresa

* Educação continuada: Cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Pode incluir a pós-graduação

* E-learning: Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação a distância.

* Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais

* Endomarketing: É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos

* Entrepreneur: Empresário

* Expertise: Conhecimento técnico

* ERPs: Sistemas de gestão empresariais

* Factoring: Prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão

* Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado.

* Fine tuning: Sintonia fina, calibragem

* Follow-up: Dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram

* Forecast: Previsão

* Full time Designa que determinada tarefa será realizada por tempo integral

* FYI: For your information – o mesmo que PSC

* Gap: Intervalo

* Hands-on: Com participação ativa

* Headcount: Número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa

* Headhunter: Caça-talentos do mundo corporativo

* In-loco: No lugar em que determinada coisa acontece

* Inclusão digital: É dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a internet

* Inclusão social: É a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas

* Income: Renda

* Income Tax: Imposto de renda

* Insight: Percepção, estalo. Momento em que novas idéias surgem

* Intranet: Rede de comunicação interna e exclusiva das empresas

* Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): Empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente

* Job rotation: Rodízio de funções promovido pela empresa, para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências, sem sair da companhia em que trabalha

* Join Venture: Associação de empresas para explorar determinado negócio. De caráter não definitivo, nenhuma das empresas participantes perde sua personalidade jurídica

* Kick-off: Dar o primeiro passo, começar

* Know-how: Conhecimento

* L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito

* Market share: Fatia de mercado

* Markup: É um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos, após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista)

* MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico

* MBA: Sigla em inglês para Master in Business Administration. É um curso que equivale à pós-graduação em administração de empresas

* Mentoring: Profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira

* Merchandising: Prática de marketing na qual a marca ou a imagem de um produto ou serviço é utilizada para vender outro, destacando-o da concorrência, isto acontecendo no ponto de venda (PDV). Merchandising é a ação de promover que usa a comunicação de marketing no ponto de venda e em espaços editoriais na televisão, mídia[media] impressa e outros, para reforçar mensagens publicitárias feitas anteriormente, ou mesmo em substituição à publicidade, em alguns casos.

* Meritocracia: Sistema de recompensa e/ou promoção fundamentado no mérito pessoal

* Nepotismo: Favorecimento de parentes próximos feito por quem tem autoridade e poder

* Networking: Construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua área de atuação

* Newsletter: Boletim de notícias

* Outplacement: Serviço oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira

* Outsourcing: Terceirização

* Overhead: Despesas operacionais

* Paradigma: Um exemplo que serve como modelo; padrão

* Performance: Palavra inglesa que significa atuação e desempenho

* Player: Empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação

* Presenteísmo: Diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofre com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação, sinusite e alergias – com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer

* Pro forma: Apenas por formalidade

* PSC: Para sua ciência – o mesmo que FYI

* Reengenharia: Mudança nos processo internos de uma empresa

* Resiliência: Capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças

* Responsabilidade social: Atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido

* RH: Sigla de recursos humanos (departamento responsável pelas contratações, treinamentos, remuneração, encaminhamento de carreira e conflitos na empresa)

* ROI – Return of Investiment: Tempo necessário para o retorno do investimento

* Sales manager: Gerente de vendas

* Share: Fatia do mercado – muito usado quando a empresa quer determinar quanto em porcentagem do mercado ela obtem de terminado produto ou seguimento.

* Sinergia: Ação positiva e simultânea de um grupo de pessoas na realização de uma atividade

* Skill: Habilidade

* Spread: Taxa de risco

* Stakeholders: Partes / grupos que estão diretamente interessadas na atividade da empresa: acionistas, governo, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade

* Start up: Início da operação

* Stand-by: No aguardo, em modo de espera.

* Status-quo: Situação atual do ambiente interno da empresa, principalmente no que diz respeito aos processos internos.

* Supply chain management: Gerenciamento de cadeia de abastecimento

* Target: Alvo

* TI: Sigla de tecnologia da informação

* Top of Mind: Refere-se a marca ou produto mais lembrado espontaneamente

* Toró de palpites: Tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm, que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos

* Trend: Tendência

* Turnover: Rotatividade de funcionários dentro de uma empresa, medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia

* Workaholic: Pessoa viciada em trabalho

* Workshop: Treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho


Fonte: http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_164940.shtml

A Empresa no Mundo Moderno

Oi pessoal! Tudo bem?

Posto aqui mais um brilhante artigo encontrado em minhas buscas incansáveis pela informação. É um pouco longo mas de fácil entendimento e leitura, vale a pena conferir.

O texto é de Ernesto Lima Gonçalves, Professor Titular da Faculdade de Medicina da USP, ex-Diretor do Programa de Administração Hospitalar e da Saúde (FGV- HC/FMUSP) e Consultor de empresas.


“O mundo do trabalho vem apresentando em tempos mais recentes modificações substanciais em sua forma de estruturação. Contratos a prazo fixo ou termporário, terceirização de recursos humanos de setores variáveis da empresa, sub-contratação são apenas exemplo que podem ser lembrados. Na raiz dessas e de outras mudanças encontram-se por certo pressões competitivas e incertezas em relação ao mercado, conduzindo à busca de novas relações trabalhistas.

Tais mudanças, contudo, não reduzem o papel fundamental que a empresa desempenha no contexto da comunidade, produzindo os bens ou serviços de que ela necessita. Mas importa lembrar ainda que a empresa representa a estrutura que permite ao homem receber a remuneração pela colaboração que oferece à complementação do objetivos referidos e que justificam a existência da empresa. Essa remuneração é que permite ao homem garantir sua manutenção e a de sua família, no testemunho de que, em boa medida, o homem vive do trabalho, o que é de fácil compreensão.

Mas o homem tem ainda em seu contexto pessoal o impulso de realização pessoal, que em grande parte pode ser satisfeito pelo trabalho, qualquer que seja sua natureza, que ele desenvolve. Essa é a razão pela qual o homem também vive para o trabalho e, por essa mesma razão, também vive no trabalho como dizia mestre Alceu Amoroso Lima.

Essa é a razão essencial pela qual , em que pesem as modificações apontadas de início, a empresa continua sendo o palco onde acontece grande parte da existência do trabalhador, correspondendo a um terço de sua vida produtiva, isto é, oito horas de seu dia, num período que pode estender-se entre os 18 e os 65 ou 70 anos de idade.

Mas existe outra vertente a ser naturalmente invocada no exame de relações no mundo do trabalho, ou seja, a representação do que o homem significa para a empresa. Crescentemente se verifica a introdução de processos e instrumentos automatizados na vida da empresa. Desde simples computadores e aparelhos deles dependentes, que marcam hoje a atividade das empresas financeiras, até os grandes robôs que assinalam a área industrial das empresas automotivas.

Tais recursos podem contribuir para a criação de uma mentalidade que assume que a presença do homem tende a ser reduzida na atividade da empresa. Ainda que se possa admitir que a afirmação tem viezes de veracidade, principalmente no que se refere aos aspectos quantitativos, é necessário lembrar alguns aspectos que não podem ser esquecidos. Um exemplo reporta-se ao fato de que a introdução dos sofisticados aparelhos ligados à automação da empresa acarretou o afastamento de considerável número de pessoas de seu trabalho, aumentando os números relativos ao desemprego. Trata-se de assunto que se situa no campo da macroanálise social e econômica.

Mas, do ponto de vista qualitativo a presença do homem no contexto da empresa continua indispensável, uma vez que todos os bens ou serviços oferecidos pela empresa conservam a marca indelével da mão do homem, por mais sofisticada que seja cadeia produtiva que os gera. Trata-se de situação que deve servir de objeto de reflexão pelos que se dedicam ao gerenciamento da empresa, qualquer que seja sua natureza.

É certo e plenamente justificável que os tais gerenciadores se preocupem e se ocupem com os elementos vinculados aos resultados que a empresa pode auferir, medidos sob qualquer instrumento utilizável, desde a simples produtividade, até o lucro vinculado à quantidade e à qualidade dos bens produzidos ou dos serviços oferecidos. Mas existem outros aspectos a serem considerados.

Entra aqui a reflexão sobre o que significa para o trabalhador o trabalho que ele desenvolve, não apenas os atos intrínsecos que sua atividade envolve, a satisfação que ele encontra em sua realização, mas o ambiente em que ele trabalha. Não se trata apenas de ambiente físico, mas também de ambiente humano representado pelo grupo, pela comunidade em que se insere.

Tais condições assumem papel relevante na avaliação que o trabalhador faz de sua situação e representam papel relevante naquilo que representa o principal fator na atividade do homem, em qualquer terreno em que a análise se desenvolva, ou seja, a motivação.

Motivar as pessoas para que desempenhem a contento sua atividade representa o grande desafio de qualquer dirigente empresarial, desde pequenos grupos humanos até grandes empresas. O segredo para consegui-lo será conhecer as expectativas dos respectivos integrantes, uma vez que seu atendimento poderá representar o grande fator de motivação de cada um.


Essa procura revela às vezes fatos surpreendentes. Sweeney relata que a análise dos fichários médicos de 17.000 trabalhadores ingleses revelou que o principal indicador de saúde identificado era o grau de satisfação do trabalhador com a tarefa desempenhada. Este indicador suplantava o uso ou não do fumo e a prática esportiva, revelando-se até mesmo superior a aspectos de natureza salarial.

Pesquisa realizada em grande indústria siderúrgica paulista, que contava ao tempo da pesquisa com mais de 11.000 trabalhadores revelou que a ordem em que os operários identificavam seus problemas contemplava: atendimento pessoal e familiar, incluindo atendimento à saúde e elementos financeiros; ambiente de trabalho, compreendendo condições ambientais e segurança no trabalho; desenvolvimento pessoal, incluindo relacionamento interpessoal e realização individual por meio de treinamento e bolsas de estudo; aspectos comunitários e familiares, abrangendo problemas habitacionais, orientação familiar e aspectos institucionais. ( E. Lima-Gonçalves, “A empresa e saúde do trabalhador”, Edit. Pioneira)

Ao poucos é possível identificar que a presença do homem no contexto da empresa ultrapassa a posição de simples fator de produção como são equipamentos e matéria prima. Por aí se identifica que a margem de lucratividade da empresa não se prende apenas à maneira mais adequada com que ao fatores de produção sejam manipulados, mas à forma como os recursos humanos de empresa sejam considerados. Tudo leva à convicção de que por esse caminho se começa a visualizar a empresa como uma “comunidade de pessoas”. Todas estão ligadas à consecução dos objetivos da empresa, mas também – e indissoluvelmente – à sua própria realização pessoal.

Esse sentido de comunidade de que a empresa se reveste estende-se até à sua estruturação , como fator interveniente de sua produção. A forma habitual de estruturar a empresa corresponde ao que em síntese se pode chamar de “estrutura piramidal”. No topo se insere a direção superior, desempenhada por um dirigente ou, na melhor das hipóteses, por um conselho diretivo, presidido quase sempre de maneira autoritária. Abaixo se insere um conjunto de setores distribuidos, segundo sua especialização, quase sempre à moda de diretorias, cada uma das quais subordinando tantos setores quantos necessários à execução das tarefas ou muitas vezes em obediência ao “sempre foi assim”.

Essa organização em pirâmide permite algumas distorções e numerosas dificuldades. “Ela favorece o autoritarismo e mesmo o despotismo administrativo. Sua administração normativa demais, programática demais permite que os medíocres se refugiem na norma e se engessem nas minuciosas descrições de cargo, fugindo da criatividade que, não raro, aborrece as chefias, também rotineiras”( FRH, “A empresa solidária”, edição particular).

Não é sem razão que Sennet afirma que “em vez das organizações tipo pirâmide, a administração quer agora pensar nas organizações como redes”. Conceitualmente esse é o caminho que conduz às estruturas matriciais, que na prática aplicam-se muito bem a determinados tipos de empresas, mas que dificilmente podem ter formulação generalizada.

É possível atenuar tais dificuldades adotando formatos em que os vícios da estrutura piramidal sejam contornados por modelos funcionais adequados. A moderna administração hospitalar vem se inserindo crescentemente na visão de que o hospital deve ser considerado, em sua estrutura e em seu funcionamento, como uma empresa, agora dedicada a um campo específico de atuação.

Com base nesses conceitos foi concebida a proposta de uma estrutura hospitalar inovadora, em que as diferentes atividades são atribuidas a gerências especializadas, cujos titulares compõem um conselho, que não tem presidente, mas apenas um coordenador. O aspecto mais importante da proposta é que as decisões do conselho são assumidas em consenso, o que integra e compromete todos os setores do hospital-empresa. ( E. Lima-Gonçalves, “A estrutura organizacional do hospital moderno”, Rev. Adm. Empr., 38 : 80-91, 1998)

A proposta vem sendo empregada com sucesso, mas com escassa frequência porque no terreno hospitalar ainda predomina, como nos demais setores empresarias, a postura do “sempre foi assim”. Vale a pena retomar o texto preparado por FRH (Forum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas no Trabalho) : ” a organização em pirâmide rija já teve seus dias e já prestou bons serviços ao desenvolvimento do país. Mas já está com o prazo de validade vencendo e pedindo reposição”.

Toda essa reflexão se desenvolve num momento em que avulta a consciência em torno das responsabilidades de todos e de cada um pelo que resumidamente se vm denominando de “meio ambiente”. A consciência ecológica ultrapassa pessoas, para estender-se a coletividades, fazendo com que paises se reunam e se comprometam com propostas de defesa das condições ambientais. Desde a reunião realizada no Rio de Janeiro em 1994 até a elaboração recente do protocolo de Kyoto – em má hora rejeitado pelo governo americano – multiplicam-se as tentativas de implementação de medidas destinadas à proteção do meio ambiente.

De tais preocupações não estão ausentes as empresas, que se vêem crescentemente sensibilizando com suas responsabilidades em relação ao meio ambiente. Daí numerosas iniciativas e compromissos que as empresas estão assumindo, em resposta às suas “responsabilidades sociais”.

Existe aqui, contudo, o risco de um equívoco, representado pelo significado que a expressão pode assumir. Aceita-se, em regra geral, que a palavra social reporta-se ao conjunto de condições que se situa fora da empresa, esquecendo-se muitos de que as pessoas que vivem dentro da empresa e que são as responsáveis pelo desempenho da mesma constituem também uma comunidade, uma sociedade, definida como um conjunto de pessoas, que tem tarefas e expectativas a serem atendidas. A elas deve ser então estendido o conceito de responsabilidade social com que a empresa vem se comprometendo hoje.

Deliberadamente falou-se em expectativas a serem atendidas. É fácil compreender que seu atendimento passa necessariamente por sua identificação; os dois exemplos relatados, de operários ingleses e brasileiros salienta a importância de previamente se ouvir os integrantes da “sociedade interna” da empresa , para que se possa com seriedade pensar em atender ao que eles desejam ou de que eles carecem. Para tanto é necessário dispor de recursos e instrumentos adequados, entre os quais o Balanço Social, conceituado e equacionado de forma a cumprir tal finalidade. Disso se poderá falar em outra oportunidade.”

Fonte: http://www.fides.org.br/artigo05.pdf


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