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A História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)

Caramba! Quanta coisa! Nestes 3 primeiros posts eu fiz uma compilação de muito material que pesquisei, na verdade deveriam ter ficado mais compactos, mas não foi possível. Muitos autores têm abordagens tão bacanas que não pude deixar de inserir.

O que pudemos observar é que os tempos e as teorias mudaram, porém os problemas continuam e muito provavelmente sempre existirão, afinal, fórmulas se aplicam à números, e não às pessoas, que respondem à estímulos internos e externos a todo momento. O bom é que os gestores atuais podem olhar para trás e avaliar o que cada teoria tem de bom, manter e melhorar o que funciona e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história da administração. =)

Bem, terminei o último post citando o final do Século XX, ou seja, a Era da Informação. Neste, pretendo alinhar estes pensamentos e modelos de administração e verificar se encontramos suas influências nos modelos da Administração “Moderna”.

Recapitulando:

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que hoje chamamos de Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

Peter Drucker (1998) diz:

“[...]a organização certa é algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem “participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de equipes é a resposta certa.[...]

Mas voltando ao objetivo do post – vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas:

1. Administração participativa

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.

Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

2. Administração Japonesa

A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método:

Just-in-time – sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.

Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla produção.

Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen – busca do melhoramento contínuo.

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão.

Prevalência do planejamento estratégico: A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações.

Busca da qualidade total

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana.

Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo.

Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.

Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos.

Relação com fornecedores e distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança  e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

3. Administração Holística

O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.

Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

4. Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, “Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing.

“Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior” (Christopher E. Bogan).

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

5. Downsizing

O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core-business  permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.

Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica  que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

6. Gerenciamento com foco na Qualidade

O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos.

Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade

1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros

Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade

1. Comprometimento insuficiente da alta direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
7. Não fazer comparações com referencia externa
8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total – TQM, seja  a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e produtos. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

Para aprofundamento sobre as normas, clique aqui.

7. Learning Organization

É o conceito da “Organização que aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de Peter Senge” (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter Senge neste blog:

1. Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

2. Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

8. Modelo de Excelência em Gestão

Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.

Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:

1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2 ) Aprendizado organizacional – Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3 ) Proatividade – Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

4 ) Inovação – Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.

5 ) Liderança e constância de propósitos – Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

6 ) Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

7 ) Foco no cliente e no mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

11 ) Abordagem por processos – Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.

12 ) Orientação para resultados – Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

9. Reengenharia

A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados.

A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:

  • Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
  • Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
  • Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.


10. ReAdministração

Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionária e programada.

Tem como proposta:

  • Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
  • Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

“A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)

11. Terceirização (outsourcing)

A primeira vez que surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio.

Nos anos 80, o processo de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.

Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um fato concreto e um grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições.

Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças.

Com o passar dos anos, os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de contratar pequenas e micro empresas para os projetos.

Hoje, a terceirização veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio.

A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes.

Vantagens e desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante)

Prós

  • As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
  • Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
  • A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.

Contras

  • Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
  • Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
  • Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.

Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)

Prós

  • Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
  • Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.

Contras

  • Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
  • Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.


Pessoal, este post foi feito a partir de uma reunião de vários artigos encontrados nas minhas buscas, minha intenção foi unificar todos eles. Vou publicar mas com mais tempo creio que ainda tenho algumas considerações e detalhes a acrescentar. Caso vejam alguma informação que ainda não está contida aqui, por favor, comentem.

Um abraço e uma ótima semana a todos!!!!

:)


Fontes:

http://www.scribd.com/doc/6976061/TGA-CONCEITO-ADM

http://pt.shvoong.com/books/490559-desafios-da-administra%C3%A7%C3%A3o-s%C3%A9culo-xxi/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_participativa

http://www.scielo.br/pdf/ea/v5n12/v5n12a11.pdf

http://74.125.47.132/search?q=cache:Jf-k0b8hxu8J:www.ficms.com.br/web/proffic/arquivos/APOSTILATGA.doc+administra%C3%A7%C3%A3o+japonesa&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Hol%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_com_foco_na_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Excel%C3%AAncia_em_Gest%C3%A3o

http://www.administradores.com.br/artigos/reengenharia/10086/

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/reengenharia.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/ReAdministra%C3%A7%C3%A3o

http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/terceirizacao-empresas.htm


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