Posts Tagged 'Peter Senge'

“Generalistas x Especialistas”

1Hoje eu li um artigo no site da HSM que me fez refletir sobre o que o mercado espera das pessoas. Será melhor termos em nossas empresas, pessoas com perfil Generalista ou Especialista?

À princípio, somente ao ler a palavra “generalista”, fui remetida à idéia daquele colaborador “bombril”, o faz-tudo, aquele que se intromete no assunto dos outros setores, que todo mundo preza por sua tamanha prestatividade e agilidade. Convenhamos, para ser assim, algo o motiva e é muito bom ter alguém com tamanha energia perto de nós. Bem, opinião pessoal, claro.

Depois pensei naquele “especialista”, do tipo cada um na sua, mas que se desafiado pode te dar uma aula de cabo a rabo sobre o que ele entende. Uau, eu também a-do-ro este tipo de pessoa perto de mim!

Detected: probleminha bom para exercitar meus queridos neurônios a desenvolverem sobre o tema.

Meu primeiro plano de ação foi consultar o dicionário (já devem ter percebido que faço isto sempre!). Vamos tentar nos aprofundar:

Generalista: “1 Pessoa não especializada, que só tem conhecimentos gerais. 2 Clínico geral que encaminha pacientes a especialistas; internalista policlínico.

Especialista: “Que, ou quem se dedica com especial cuidado ou exclusivamente a certo estudo ou ramo de sua profissão: Especialista em doenças de coração. sm Profissional especializado.

Um generalista “só” tem conhecimentos gerais? Isso me pareceu injusto. Acho que o autor do dicionário está um pouco atrasado fora de contexto, precisa de uma reciclagem nova abordagem, com todo respeito.

Concordo parcialmente com quem diz que o generalista sabe um pouco de tudo e não sabe muito de nada, mas isto depende do grau de responsabilidade e da área em que ele atua, logicamente. Tratando-se de executivos, quem realmente almeja crescimento, precisa percorrer um longo  e contínuo caminho de aprendizagem durante sua carreira, o que envolve  seu interesse e investimento em especializações, aperfeiçoamentos, cursos, etc. Pensem comigo: não é mais coerente um especialista se tornar um bom generalista, do que um generalista se tornar um bom especialista? Confuso? Vou me explicar.

O especialista pode inicialmente dominar o assunto, mas é certo que também carece de outras competências ou habilidades, afinal de contas, nem mesmo o maior especialista do mundo pensa em tudo. A partir disto, dependendo de seu interesse e atitudes, vai se aperfeiçoar de acordo com suas necessidades, carências e vertentes de sua vida profissional. Logo, sua visão estará voltada ao sistema orgânico e não ao específico. Nada mais natural que gerar um profissional generalista sob estas condições.

Muitas empresas ainda não aderiram à idéia, mas uma das práticas mais adotadas para a sinalização e formação adequada do profissional generalista, é o chamado “Job Rotation”. É um programa muito eficaz, desde que muito bem elaborado, afim de deixar explícita a intenção de capacitação e não de algum tipo de promoção e/ou alteração salarial. Qualquer vacilo e a rádio-peão não perdoa, como já sabemos.

Trabalhei em uma empresa multinacional que possuía um programa de Job Rotation muito interessante, por sua simplicidade e capacidade em atingir quase todos os níveis hierárquicos. Tratava-se do “Projeto Sombra“, onde os colaboradores horistas escolhiam um dia de folga no mês para “seguirem” a outro de outras áreas ou especialidades. As vagas eram limitadas a 5 por mês, sempre todas preenchidas. Era excelente a satisfação alcançada pelos participantes e deixava palpável os possíveis profissionais de perfil generalista, devido aos bons desempenhos e reincidências. Infelizmente soube que o projeto não existe mais, acredito que  por falta de coordenação e acompanhamento por parte do RH.

Um generalista não nasce da noite para o dia. Este é um processo de resultados a médio e longo prazos, portanto, dar sangue novo à equipe com novos e atualizados especialistas jamais deixará de ser extremamente necessário. É um ciclo que sempre se renovará.

Enfim, seguindo esta linha de raciocínio, um generalista é um especialista que não parou de aprender. Então, não seria melhor se a pergunta elaborada no título deste post fosse: “Qual o papel dos Generalistas e Especialistas nas Empresas?”?! Por que sugerir algum tipo de confronto?

Cada etapa alcançada acumula uma nova bagagem que somente o tempo e o aprendizado proporciona. Cada pessoa tem a sua bagagem, sua fase, suas energias, competências, conhecimentos e experiências. A diversidade gera valor, e não o contrário. Resumindo, o que quero dizer é que as organizações não precisam se decidir por um ou outro, precisam de todos juntos!

E para terminar, Peter Senge:

“O futuro das organizações – e nações – dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.”

Uma ótima semana!

:)

A História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)

Caramba! Quanta coisa! Nestes 3 primeiros posts eu fiz uma compilação de muito material que pesquisei, na verdade deveriam ter ficado mais compactos, mas não foi possível. Muitos autores têm abordagens tão bacanas que não pude deixar de inserir.

O que pudemos observar é que os tempos e as teorias mudaram, porém os problemas continuam e muito provavelmente sempre existirão, afinal, fórmulas se aplicam à números, e não às pessoas, que respondem à estímulos internos e externos a todo momento. O bom é que os gestores atuais podem olhar para trás e avaliar o que cada teoria tem de bom, manter e melhorar o que funciona e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história da administração. =)

Bem, terminei o último post citando o final do Século XX, ou seja, a Era da Informação. Neste, pretendo alinhar estes pensamentos e modelos de administração e verificar se encontramos suas influências nos modelos da Administração “Moderna”.

Recapitulando:

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que hoje chamamos de Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

Peter Drucker (1998) diz:

“[…]a organização certa é algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem “participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de equipes é a resposta certa.[…]

Mas voltando ao objetivo do post – vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas:

1. Administração participativa

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.

Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

2. Administração Japonesa

A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método:

Just-in-time – sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.

Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla produção.

Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen – busca do melhoramento contínuo.

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão.

Prevalência do planejamento estratégico: A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações.

Busca da qualidade total

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana.

Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo.

Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.

Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos.

Relação com fornecedores e distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança  e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

3. Administração Holística

O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.

Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

4. Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, “Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing.

“Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior” (Christopher E. Bogan).

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

5. Downsizing

O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core-business  permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.

Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica  que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

6. Gerenciamento com foco na Qualidade

O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos.

Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade

1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros

Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade

1. Comprometimento insuficiente da alta direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
7. Não fazer comparações com referencia externa
8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total – TQM, seja  a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e produtos. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

Para aprofundamento sobre as normas, clique aqui.

7. Learning Organization

É o conceito da “Organização que aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de Peter Senge” (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter Senge neste blog:

1. Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

2. Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

8. Modelo de Excelência em Gestão

Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.

Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:

1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2 ) Aprendizado organizacional – Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3 ) Proatividade – Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

4 ) Inovação – Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.

5 ) Liderança e constância de propósitos – Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

6 ) Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

7 ) Foco no cliente e no mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

11 ) Abordagem por processos – Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.

12 ) Orientação para resultados – Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

9. Reengenharia

A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados.

A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:

  • Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
  • Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
  • Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.


10. ReAdministração

Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionária e programada.

Tem como proposta:

  • Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
  • Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

“A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)

11. Terceirização (outsourcing)

A primeira vez que surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio.

Nos anos 80, o processo de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.

Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um fato concreto e um grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições.

Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças.

Com o passar dos anos, os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de contratar pequenas e micro empresas para os projetos.

Hoje, a terceirização veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio.

A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes.

Vantagens e desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante)

Prós

  • As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
  • Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
  • A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.

Contras

  • Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
  • Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
  • Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.

Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)

Prós

  • Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
  • Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.

Contras

  • Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
  • Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.


Pessoal, este post foi feito a partir de uma reunião de vários artigos encontrados nas minhas buscas, minha intenção foi unificar todos eles. Vou publicar mas com mais tempo creio que ainda tenho algumas considerações e detalhes a acrescentar. Caso vejam alguma informação que ainda não está contida aqui, por favor, comentem.

Um abraço e uma ótima semana a todos!!!!

:)


Fontes:

http://www.scribd.com/doc/6976061/TGA-CONCEITO-ADM

http://pt.shvoong.com/books/490559-desafios-da-administra%C3%A7%C3%A3o-s%C3%A9culo-xxi/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_participativa

http://www.scielo.br/pdf/ea/v5n12/v5n12a11.pdf

http://74.125.47.132/search?q=cache:Jf-k0b8hxu8J:www.ficms.com.br/web/proffic/arquivos/APOSTILATGA.doc+administra%C3%A7%C3%A3o+japonesa&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Hol%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_com_foco_na_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Excel%C3%AAncia_em_Gest%C3%A3o

http://www.administradores.com.br/artigos/reengenharia/10086/

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/reengenharia.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/ReAdministra%C3%A7%C3%A3o

http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/terceirizacao-empresas.htm

Peter Senge no Brasil!

petersenge_retrato140x200pxSustentabilidade com Peter Senge

No dia 1° de junho, o Grupo Santander Brasil traz um dos maiores especialistas em aprendizado organizacional do mundo a São Paulo. O encontro será transmitido ao vivo pelo site do Banco Real e os interessados ainda podem participar da discussão enviando perguntas.

O convidado que abre a série “Encontro de Sustentabilidade”, de 2009, promovido pelo Grupo Santander Brasil, é o autor do livro “A Quinta Disciplina”, Peter Senge, que também é fundador da Society for Organizational Learning – instituição que reúne empresários, pesquisadores e administradores para o desenvolvimento de conceitos de aprendizado organizacional contínuo – e professor do MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts.

O evento será realizado em São Paulo e transmitido, ao vivo, a partir das 19h30 pelo Espaço Real de Práticas em Sustentabilidade, no site do Banco Real, que pertence ao grupo.

Os interessados ainda poderão participar da discussão com Senge enviando perguntas a partir de agora. Basta acessar a página do site e deixar sua sugestão. As questões mais votadas serão enviadas ao especialista e os autores ganharão o livro “A Revolução Decisiva”, autografado.

Com o objetivo de facilitar a organização de pessoas que queiram assistir a trasmissão em grupo -seja em casa, nas escolas ou em empresas – o Banco Real ainda criou uma área de orientação no site que chamou de kit transmissão.

Fonte: http://planetasustentavel.abril.uol.com.br/noticia/bancoreal/patrocinador_470643.shtml

Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

“Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a “organização que aprende”, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da administração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançado recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirma ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo.

Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não é mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismos vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo –que não é um recurso tão escasso como se acredita–, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.

Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizado continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderes devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar-se como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O sr. foi o responsável pela idéia da learning organization há pouco mais de dez anos. O que, em sua opinião, ocorreu com as empresas de lá para cá?
Acho que, durante esses cerca de dez anos, houve uma aceitação crescente da idéia de que o conhecimento e o aprendizado são
essenciais para todas as organizações, ainda mais em um ambiente competitivo e difícil. Digo que é difícil porque a maior parte das empresas, dos Estados Unidos e de fora, anda bem estressada, o que torna difícil para as pessoas alcançar um equilíbrio pessoal, um equilíbrio saudável.

O sr. disse, em conversa com Alan Webber (editor da revista Fast Company), que seu novo livro apresenta o que o sr. aprendeu sobre aprendizado. O que foi que o sr. aprendeu de mais importante?
A lição mais importante talvez seja a de que as empresas simplesmente não têm mais a opção de não fazer nada, se é que já tiveram um dia; as pessoas nas organizações realmente precisam se comprometer a empreender uma mudança radical.
Também ficou claro que o comprometimento é algo muito difícil de sustentar. É bem fácil fazer com que as pessoas se entusiasmem durante três ou seis meses, ou até um ano, quando há um presidente ou alguém que tenha um compromisso religioso com o aprendizado. Mas é difícil criar uma comunidade diversificada de líderes capazes de sustentar o comprometimento com a mudança. Isso é evidente.
Por outro lado, e para minha surpresa, esse comprometimento foi mantido em muitas organizações nesta década, mas sempre naquelas onde há vários líderes diferentes comprometendo-se com o aprendizado.

Nesses anos que passaram, o sr. diria que os processos de mudança ainda foram feitos de cima para baixo? Eles atingiram seus objetivos?
Não. Em mudanças culturais profundas – ou então em mudanças nas atitudes das pessoas, normas e práticas organizacionais –, as empresas não têm sucesso em um processo dirigido de cima para baixo. Aquelas mudanças não podem ser implementadas com alguém no topo dizendo: “Vocês vão mudar”. Os dirigentes das empresas vêm e vão, principalmente nos EUA, onde cada  residente fica três ou quatro anos no comando.
Não dá nem para pensar em efetuar uma mudança significativa em ampla escala. Processos de mudanças dessa natureza levam de cinco anos para mais. Além disso, quando se tenta implementar a mudança do topo, o que costuma acontecer é que todo mundo reage de forma contrária. Faz-se o que o chefe manda fazer, desde que ele diga o que fazer – e isso não é adequado para uma mudança significativa.

O sr. diria que há uma mudança no processo de tomada de decisão das empresas?
Em última análise, todo aprendizado está diretamente relacionado com um processo de tomada de decisão, ou então não tem sentido.
Quando você aprende uma coisa,aprende a fazer algo diferente; está tomando a decisão de fazer algo diferente. As mudanças mais significativas no processo de tomada de decisão não estão nas decisões em si, mas na conscientização.
A conscientização pode levar a várias decisões diferentes. Darei um exemplo do que quero dizer. Hoje há um pequeno número de empresas que começam a se conscientizar do que é de fato o modelo da Era Industrial – de companhias que retiram os recursos da terra e criam produtos e não se interessam minimamente com o que acontece com esses produtos depois de prontos. Vários executivos começam a perceber que essa é uma maneira insustentável de gerenciar uma empresa. O problema é que essa é a única maneira que as pessoas conhecem de administrar uma empresa, pois é assim que as empresas vêm sendo administradas nos últimos cento e tantos anos da Era Industrial. Há muito pouca conscientização a respeito de por que isso não é sustentável. Os custos estão começando a se acumular em nossa sociedade e acabam se tornando um ônus para as empresas. Trata-se de uma alteração profunda. Há dois anos, no setor do petróleo – muitas empresas estão envolvidas nisso, principalmente a British Petroleum (BP), a Amoco e a Shell –, ninguém podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a não ser o pessoal de relações públicas. Se você fosse um alto executivo e falasse sobre assuntos ambientais, era encrenca na certa. Hoje, ao menos nas empresas que conheço bem, há um grande comprometimento com a transição para depois, para além da indústria do petróleo. Eles perceberam que o futuro desses negócios não existirá enquanto não tivermos fontes alternativas sustentáveis de energia. Essa é uma mudança profunda de conscientização, que está levando a grandes mudanças na tomada de decisões.

O sr. tem um exemplo disso? Porque, na América Latina, algumas empresas petrolíferas ainda são responsáveis por acidentes ambientais sem ter, aparentemente, tal nível de consciência…
Existem exemplos concretos disso, é claro. A Shell está tentando estabelecer em suas unidades de todo o mundo o que seus executivos chamam de triple bottom line (resultado triplo), que abrange resultados econômicos, sociais e ambientais, e todos recebendo a mesma atenção. É uma grande mudança de conscientização. E acaba afetando a tomada de decisões. As mudanças mais importantes do processo decisório ocorrem assim.

É possível descrever por que as empresas não conseguem mudar? O sr. tem uma explicação para o insucesso?
Bem, a maior parte dos insucessos na tentativa de mudar ocorre porque há um número muito pequeno de pessoas profundamente comprometidas com essas mudanças e, como eu já disse, essas pessoas simplesmente não têm poder para criar mudanças profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessários para mudanças de longo prazo.
O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um pequeno número de pessoas para implementar a mudança. Pensamos em empresas como máquinas que podem ser consertadas por alguém, re-projetadas por alguém, reorganizadas por alguém ou, de alguma forma, mudadas por alguém. Está errado. Se percebermos que as empresas são sistemas vivos,  comunidades humanas, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa. Elas têm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, às vezes um ou dois líderes da alta direção têm esse jeito de pensar – vendo a empresa como um sistema vivo – e aí conseguem provocar a mudança.

O sr. costuma dizer que mudar não é uma questão de recursos ou de inteligência; é uma necessidade, faz parte da natureza. Como fazê-los entender isso?
Bem, não acho que haja respostas simples para cada organização ou para cada líder. Existem algumas realidades básicas que todos nós, em algum nível, compreendemos. Quero dizer, todo mundo sabe, no fundo, que a sociedade e os sistemas humanos  são parte da natureza. Todos compreendemos isso intuitivamente. Ray Anderson, presidente da Interface, diz que parte dessa revolução é o fato de que as pessoas descobrirão que dependemos totalmente do capital natural, não do capital financeiro.
O capital natural é o principal recurso do sistema econômico. O raciocínio aplica-se à essência das empresas. Eu não acho que essa seja a melhor maneira de transmitir isso a todos, mas as pessoas do mundo dos negócios podem começar a entender a questão. Se você tem um enorme estoque de capital, gasta-o e não o reinveste, está ignorando o custo disso. Não é uma forma sustentável de administrar uma empresa. E o estoque de capital sobre o qual estamos falando é ar puro, água limpa, solo fértil para produzir comida. São todos os préstimos da natureza que encaramos como comuns e que são finitos. O custo disso é algo que nunca tentamos calcular na Era Industrial.
Um exemplo que começa a aparecer em nosso sistema econômico é o custo da poluição do ar e de todas as coisas que temos como favas contadas. Como diz Ray Anderson, o preço de um maço de cigarros não é o que você paga no balcão. É o preço que a sociedade paga pelo tempo de vida das pessoas que contraem enfisema e moléstias cardíacas. O mesmo é verdade em relação ao meio ambiente.
Esses são os argumentos econômicos, mas tudo é muito simples.
Se as pessoas pensarem um pouco, perceberão que todos os seres humanos são parte da natureza e que, se as organizações são criadas por seres humanos, são um produto da natureza. Fomos acostumados a pensar de outra forma. Este é o problema: não é que não possamos entender que esses sistemas são vivos; sabemos que uma família é um sistema vivo; compreendemos isso intuitivamente. Nossa linguagem, porém, tende a descrever a família como uma coisa. Mas todo mundo sabe que não se pode trocar de família como se troca um pneu de carro. No entanto, quando pensamos em organizações, nossa tendência é vê-las mais como automóveis do que como famílias. Prova disso é que todos achamos que os executivos têm de estar no controle; seu papel é estar no controle. Não é possível controlar uma  família; controlamos carros, não famílias. Reforçarei a idéia: não se pode controlar uma organização da mesma maneira que se controla uma máquina. Esses são os hábitos de nossa linguagem, o hábito de nossa forma de organizar e gerenciar, e essas são as coisas que levam muito, muito tempo para mudar.

Como o sr. já disse, temos de parar de pensar como mecânicos e começar a pensar como jardineiros. Como especialista em empresas que aprendem, o sr. acha que o processo está começando?
Acho que sim. Acho que temos de ser muito cuidadosos com as premissas a respeito do que ocorre no mundo, porque há tantas  coisas acontecendo ao mesmo tempo que é fácil dizer: “Bem, é isto que no mundo”, como se fosse a única coisa.
A meu ver, há duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizações com as quais eu lido está se tornando cada vez mais mecânica. Como disse no começo, há mais estresse, mais pressão sobre as pessoas, mais esforços para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo número de pessoas. Mas acredito que isso seja mera reação aos pontos de ruptura que as pessoas estão sentindo em toda a parte, em nossos sistemas industrializados.
Outras empresas estão tendo uma conscientização cada vez maior, uma profunda compreensão de que existem hoje formas de viver que não são mecanicistas. A verdadeira pergunta não é se vão ou não mudar; a verdadeira pergunta é como mudar. As pessoas não têm de saber estatística; precisam saber que a natureza não acumula lixo. Todo mundo sabe que, quando algo morre na natureza, torna-se nutriente de algo novo, ou que os dejetos de um organismo biológico se tornam nutrientes de outro organismo biológico.
Claro que ainda, ao olharmos à volta, vemos prédios vazios, carros no lugar de campos e pessoas sendo, por assim dizer, desperdiçadas. E sabemos que o desperdício não é um princípio da natureza. Portanto, acho que intuitivamente compreendemos essas coisas, e essa intuição cresce cada vez mais. Realmente acredito nisso.

O sr. tem provas concretas para ser otimista?
Sim, deixe-me dar um exemplo. Nos Estados Unidos, entre 50 e 100 milhões de pessoas – ninguém sabe exatamente quantas – receberam tratamento de saúde alternativo em 1998. Esse é um número de pessoas extraordinário. Em outras palavras, quase a metade dos adultos dos Estados Unidos consultou um praticante de tratamento alternativo: acupuntura, massagem ou outro tipo de terapia holística.
E virtualmente todas essas pessoas pagaram pelo tratamento do próprio bolso.
Trata-se de uma indicação bastante clara de que as pessoas estão cientes de que a medicina tradicional da Era Industrial e o sistema médico não são adequados. Que não lidam com a fonte da saúde, mas apenas com a doença. Esse é outro exemplo da mentalidade máquina: se algo acontece com uma máquina, é preciso tentar consertá-la; e é isso que a medicina ocidental faz: conserta máquinas quebradas, ao contrário de um sistema vivo, que tem de curar a si próprio. Essa é uma diferença profunda na filosofia da medicina. E uma mudança bastante significativa. Acho que há uma revolução acontecendo no mundo e podemos vê-la nas questões ecológicas, nessa nova postura diante da saúde, nas mudanças radicais de filosofia educacional. Nosso sistema educacional baseia-se na linha de montagem. Você pode olhar os sistemas escolares de todo o mundo e, se mantiver distância suficiente, verá uma linha de montagem. Verá pessoas entrando a partir dos 6 anos e sendo cuspidas aos 17 ou 18 anos. É exatamente como uma linha de montagem. No entanto, os seres humanos são todos singulares, aprendem de forma diferente, e quando as crianças são forçadas a atuar neste ambiente mecânico – e apenas umas poucas se prestam aos requisitos de uma máquina –, os resultados são trágicos. Acho que uma das maiores áreas de pesquisa sobre mudança no mundo é a compreensão real e profunda de como as pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvem processos mentais pelos quais passamos durante as várias fases da vida. Mas esses desenvolvimentos são ignorados pela educação tradicional da Era Industrial. As pessoas em todo o mundo estão acordando para o fato de que há algo profundamente errado nessa forma de ajudar os jovens a crescer. Acho que podemos ver os sinais disso nas principais instituições.

Em sua opinião, como o conceito de liderança muda com as regras da nova economia?
O principal é que se descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas poderosas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com que as mudanças aconteçam. Muitos de nossos estudos, hoje, baseiam-se na compreensão do que chamamos de comunidades de liderança” – aquelas em que pessoas diferentes, em posições distintas, exercem uma capacidade de liderança distribuída pela empresa toda. Esse é um dos pontos centrais do meu novo livro.

O sr. pode dizer quais são os desafios mais importantes para essas novas comunidades de líderes?
Eu aponto dez desafios em meu livro* e acho que, na maior parte das organizações, mais cedo ou mais tarde, todos os dez desafios serão enfrentados de forma diferente. Não é possível dizer “este é o desafio mais importante”. Depende muito do momento certo – do timing – e do ponto de evolução em que a empresa se encontra.
Eu diria que hoje, em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é aquele que mais diretamente diz respeito às pessoas, porque elas simplesmente não têm tempo para fazer nada que exija imaginação e paciência e não produza um resultado imediato.
Isso é um pouco engraçado, porque é necessário ter tempo quando se quer obter um processo de mudança real, e tempo é o que as empresas não têm. Portanto, é muito difícil alcançar um equilíbrio. Nós precisamos ter cuidado quando dizemos que “tempo é o que não há nas empresas”. É preciso perguntar por quê. Não se trata de ter menos tempo. Ainda há 24 horas em um dia, como havia faz cem anos. O tempo não mudou. O que mudou foi nossa maneira de organizar e estabelecer prioridades. As pessoas têm menos flexibilidade. Têm menos tempo para não fazer nada. O que quero dizer com “não fazer nada”? Os seres humanos nunca estão fazendo nada. Temos menos tempo para relaxar, para falar. Com este modo de pensar mecanicista, vemos tudo isso como tempo improdutivo. Portanto, o motivo de termos menos tempo é que seguimos um modelo de produtividade que diz que todo mundo deveria estar produzindo coisas. Ele fala em produção, que é medida em coisas palpáveis. Mas trata-se de um erro.

Mas todos dizem não ter tempo…
Sim. É quase como uma hipnose coletiva. Não é que não tenhamos tempo. Organizamos nossa vida de tal forma que perdemos a oportunidade de relaxar, conversar, refletir – fazer todas as coisas que os seres humanos sempre consideraram essenciais para manter seu equilíbrio na vida.

Para encerrar: como se descobre a semente do crescimento?
Ela está em todas as organizações: é a paixão, a imaginação. Aquilo que realmente tem importância para as pessoas, o que lhes dá energia e esperanças, a crença de que tudo pode mudar, o que impele ao comprometimento.
O problema é que a maior parte das empresas está organizada de tal forma que ninguém presta atenção nisso. Todo mundo estáocupado obedecendo a ordens e tentando agradar ao chefe.”


Fonte: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060604.pdf


Isso sim é entrevista… sou fã do Peter Senge pela sua visão de como a aprendizagem é essencial para o desenvolvimento do capital humano nas organizações. Atualmente, em minha opinião? Ele é o cara! Quem sabe um dia isto tudo seja aplicado naturalmente não é?

;)

Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva.

Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. “As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo”, argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos “líderes de linha locais”: líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O mundo dos negócios mudou bastante desde que o sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o sr. definiria hoje a learning organization?
Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.

É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.

Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O sr. pode explicá-las uma por uma?
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização.

A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.

A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.

A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.

Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?
Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar.

Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo.

Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?
Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.

Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?
De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.

Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.

Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.

Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.

Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?
Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.

As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta frequência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.

Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?
Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.

Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?
Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).

E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?
Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura “hierárquica”, refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.

As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos “líderes de linha locais”, as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.

Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar “rede interna de funcionários”, formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização.

É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.

De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?
Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial. E o sentimento é mútuo.

O sr. pode dar um exemplo?
A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.
Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.

O sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?
Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações -e a informática apenas divulga informações.

Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: “Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação”. Não funciona.

Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.

Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?
Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?

Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.

Em que assuntos o sr. está trabalhando agora?
Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.

Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.

As empresas latino-americanas, segundo Senge:
“As, empresas da América Latina não tiveram acesso aos mercados internacionais durante anos e, agora, com a abertura econômica e a globalização, precisam aprender tudo muito rapidamente. Essa é uma transição altamente importante. Os executivos e os empresários de países latino-americanos compreendem, pelo que têm me dito alguns deles, que precisam enfrentar uma espécie de desafio mental e mudar os modelos tradicionais, paternalistas e hierárquicos que regeram suas organizações durante muito tempo.

De agora em diante é quase impossível que uma só pessoa defina o que está acontecendo e diga aos outros o que deve ser feito, como também não é mais possível apenas obedecer às ordens. As pessoas precisam usar sua compacidade de raciocínio e, por isso, é necessário acumular conhecimentos em todos os níveis da organização. Em minha a opinião, essa é a mudança mais fundamental que muitas empresas em países como o Brasil e a Argentina devem promover.

Há uma espécie de modelo de empresa cujos funcionários chegam todas as manhãs, trabalham, voltam para casa no fim da tarde e isso é tudo. Eles não se comprometem com o negócio. Esse modelo de companhia não consegue competir no mercado globalizado. Ou passa a investir em pessoas inteligentes e motivadas em muitos níveis ou não vai para a frente. Passar a investir em pessoas é uma mudança extremamente significativa, principalmente para empresas com atuação em mercados que costumavam ser altamente protegidos “

Peter M. Senge, considerado o grande especialista em aprendizado organizacional da atualidade dirige o programa de aprendizado organizacional da Sloan School of Business, ligada ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). Atualmente comanda workshops sobre liderança no setor de consultoria e formação da firma Innovation Associates.

O especialista é autor dos livros A Quinta Disciplina (1190 – ed. Best Seller) e Caderno de Campo para a Quinta Disciplina (ed. Quality Mark). Ele enfatiza nesses livros o aparecimento de um novo tipo de líder, disposto a associar seu aprendizado pessoal à ação coletiva da organização.

Fonte: http://www.perspectivas.com.br/g13.htm


dezembro 2014
D S T Q Q S S
« dez    
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031  

Atualizações Twitter

Erro: o Twitter não respondeu. Por favor, aguarde alguns minutos e atualize esta página.

Del.icio.us

Flickr

Itacaré

Mais fotos

Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.