Archive for the 'Treinamento e Desenvolvimento' Category

A Hora da Verdade – Por Sérgio Compagnoli

“Está chegando o momento. Dentro de pouco tempo você será um recém formado. Congratulações!

Espero que tenha curtido bastante a colação e o baile de formatura, se comprou um anel, use-o com orgulho; porque, de agora em diante, começarão os seus problemas.

Esteja trabalhando ou não, você irá defrontar-se com a verdade; ou seja, como exercer na plenitude tudo aquilo que aprendeu na Universidade.

Antecipo: não vai. E se isso for demasiado importante para você, prepare-se para sofrer muito.

Você será apresentado à máxima “na teoria a prática é outra”. Muito do que você aprendeu, na verdade não aprendeu, foi informado e adquiriu, na melhor das hipóteses, uma boa visão sobre o assunto, mas introdutória.

O jogo mesmo vai começar agora.

Não se assuste nem perca o ânimo, tem sido assim há muito tempo.

O erro fundamental não é seu, é do processo de formação de pessoas que adotamos no país.

Muitos já vivenciaram isso antes de você e, de uma forma ou de outra, superaram o trauma.

Você também irá superar.

Há uma receita infalível para minimizar as coisas e compreender a realidade do mundo do trabalho: humildade e bons ouvidos.

Ser humilde, para aprender; e ouvir, para saber como as pessoas trabalham há muito tempo.

Isso o tornará bem aceito; as pessoas valorizam a humildade e apreciam ser ouvidas.

Não hesite em perguntar muito, mesmo que você saiba, ou pense que saiba.

Você vai descobrir muita coisa e aprender outras tantas.

Seja criterioso em suas avaliações e escolha um mentor.

Discuta com ele suas angustias e visões profissionais e, principalmente, leve a sério suas indicações e recomendações.

Isso vai amadurecê-lo e ajudará muito a formá-lo como bom profissional.

Atente apenas para ter como tutor alguém de bom caráter e que seja reconhecido como profissional sério e competente.

Empresas bem estruturadas costumam fazer isso; elas mantém estruturas focadas no desenvolvimento de jovens profissionais e, o que é melhor, crêem nisso.

De toda forma, prepare-se para ter que fazer por si mesmo.

Essas dicas práticas que estou apresentando poderiam ser denominadas de gestão de carreira.

Ou a empresa faz isso ou você assume o controle do processo.

Outro ponto importante é:

Estude sempre e muito e, fundamentalmente, sobre tudo, principalmente temas distintos dos da sua área de atuação na empresa. Com isso você ampliará sua empregabilidade e estará se candidatando naturalmente a promoções horizontais e a “job rotations”.

Sucesso profissional é algo que depende de muita dedicação e constante aperfeiçoamento.

Não confunda dedicação com trabalhar 14 horas por dia.

Isso o afastará do sentido da vida e não tardará a trazer-lhe conseqüências pessoais nefastas. Manter a mente arejada e sadia é fundamental. Leia muito: poesia, romance, ficção e livros profissionais também.

Ouça música: varie os gêneros, experimente alguns que você nunca se apercebeu.

Vá ao cinema e ao teatro. Visite museus. Mas principalmente, ame muito. O trabalho é meio subsidiário disso tudo, jamais o contrário.

Eu só quis oferecer um alerta para que você não chegue na empresa imaginando que ninguém sabe nada e que só você ‘manja’ de tudo.

Você sabe algumas coisas, com as quais deve contribuir, mas o fato é que tem muito a aprender e a Universidade não ensinou.

Principalmente, a Universidade não ensina a viver. Viver é um exercício diário de sentir e perceber o mundo a partir e com os seus semelhantes. Se você entender isso, terá dado o primeiro passo para uma carreira brilhante.”

(Sérgio Compagnoli – Consultor de Gestão. Pós graduado em Especializado em Administração de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas-SP. 25 anos de experiência em Recursos Humanos e Gestão de Sistemas da Qualidade. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Implementação de Sistemas da Qualidade – ISO 9000.)

 

Boa semana a todos!!

🙂

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Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!
O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.
As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.
Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.
Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.
Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.
Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.
Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.
Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

Vídeo – Eat that Frog!

Vídeo simpático sobre Procrastinação

http://www.eatthatfrogmovie.com/

😉

Você tem Inteligência Emocional?

int_emocional

Inteligência emocional é um conjunto específico de aptidões utilizadas no processamento e conhecimento das informações relacionadas à emoção. Na história da psicologia moderna o termo “inteligência emocional” expressa um estágio na evolução do pensamento humano: a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada.

Na década de 30, o psicometrista Robert Thorndike, mencionou a possibilidade de que as pessoas pudessem ter “inteligência social” – uma habilidade de perceber estados internos, motivações e comportamentos de si próprio e dos outros e de agir de acordo com essa percepção. Em 1983, o professor Howard Gardner, da Universidade Harvard, em linhas gerais, traçou as sete formas de inteligência, no livro Estruturas da mente: Gardner propôs uma “inteligência intrapessoal” semelhante à atual conceituação de inteligência emocional.

Conceitos:

Os cientistas Peter Salovey e John D. Mayer dividiram a inteligência emocional em quatro domínios:

1-percepção das emoções – inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por estímulos: através da voz ou expressão facial, por exemplo, a pessoa que sobressai nessa habilidade percebe a variação e mudança no estado emocional de outra; a segunda ramificação da inteligência emocional;

2-uso das emoções – implica a capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio;

3-entender emoções, é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;

4-controle (e transformação) da emoção, o aspecto mais habitualmente identificado da inteligência emocional – aptidão para lidar com esse sentimento.


Testes

Cientistas têm se empenhado em mensurar essas habilidades. Foram validados testes como o MEIS – Multi-factor Emotional Intelligence Scale (Escala Multifatorial de Inteligência Emocional, 1998) e o MSCEIT – Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test (Teste de Inteligência Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002). [1].

Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de inteligência emocional baseada na habilidade, são vulneráveis à interpretações subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de inteligência emocional é como avaliar as respostas “emocionalmente mais inteligentes”: uma pessoa pode resolver situações que envolvem componentes emocionais de diversas maneiras.


Sentimento e razão

A relação entre pensamento e emoção é discutida há pelo menos dois milênios. Os filósofos, os estóicos da Grécia e Roma antigas, acreditavam que a emoção podia ser demasiado imprevisível para ter alguma serventia para o pensamento racional. A expressão dos sentimentos estava fortemente associada à natureza feminina e era representativa de aspectos frágeis e inferiores da humanidade: o estereótipo relativo ao gênero, como o de mulheres são “mais emotivas”, persiste.

Muitas noções foram derrubadas durante o desenvolvimento da psicologia moderna. Uma nova maneira de pensar as emoções e o pensamento surgiu quando os psicólogos articularam definições mais amplas de inteligência e também novas perspectivas sobre a relação entre sentimento e pensamento.

Na década de 90, o termo “inteligência emocional”, tornou-se tema de vários livros (e até best-seller) e de uma infinidade de discussões em programas de TV, escolas e empresas. O interesse da mídia foi despertado pelo livro Inteligência emocional, de Daniel Goleman, redator de ciência do New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edição de outubro, a revista Time pergunta ao leitor: “Qual é o seu QE?”

A publicação de “A curva em sino”[2] lançou controvérsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendência era que a sociedade moderna se estratificasse pela definição de inteligência, não pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polêmica e indignação de inúmeros setores da sociedade foi a afirmação dos autores de que, no que diz respeito à inteligência haveria diferenças entre as etnias.[3]


Referências

1. ↑ “Emoção – a outra inteligência”, por Daisy Grewal e Peter Salovey

2. ↑ The bell curve, livro publicado em 1994 pelo psicólogo e professor de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista político Charles Murray

3. ↑ Revista Mente &Cérebro, nº 179, páginas 34 a 43 (2007)


Faça os testes! 😉

http://www.caiuaficha.com.br/testeqe/teste.html

http://www.checkup.med.br/colesterol/teste_im


Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional

As diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento

Olá pessoal!

Há muito tempo discute-se a importância da área de T & D nas empresas. Porém, sabemos que o “forte” desta área é, na maioria das empresas, o treinamento. Será que ele traz mais retorno?

Perguntei a um amigo que não é da área de Recursos Humanos, se ele saberia me dizer a diferença entre um e outro, ele me respondeu: “Treinamento é treinamento para o cargo, desenvolvimento é uma série de treinamentos passados de forma a criar habilidades novas, ou despertar novas habilidades.” (Boa Maurão!).

Então vamos aprofundar um pouco o assunto.

O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores.

Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma,  impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados.

Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, o aprendizado é o maior tesouro que podemos adquirir!

Bom final de semana!

😉

Recurso Para Implementar o RH Estratégico – ISO 10015

“Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Para ser estratégico, o RH precisa, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015, atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência. É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.

A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.”

Fonte: Sebastião Guimarães – guimaraes@tgtreinamento.com.br

“A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento”.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/4616/a-hora-e-a-vez-do-treinamento-eficaz.html

Esta é uma norma que vem complementar a ISO 9001:2000, que cobra e enfatiza a importância do treinamento E dos profissionais de RH, porém, agora já com diretrizes a serem seguidas para  a obtenção resultados como redução de custos, acidentes e rotatividade de pessoal; crescimento da produtividade; qualificação entre outras melhorias de desempenho.

Opinião da Naira: A idéia é muito boa, mas novamente o “bicho-papão” CUSTO ainda assombra por ser elevado – até porque não há certificadores brasileiros credenciados para a certificação – e na prática trazer ainda pouco retorno ou o retorno a longo prazo.

E outra, é mais um motivo para o RH ser visto como “o chato”. Sim,  estamos falando de RH que já sabemos não ser a “menina dos olhos” da maioria dos dirigentes das empresas: “Lá vem o RH com gastos no momento desnecessários enquanto a empresa precisa economizar”.

Sim, normas são importantes para o nome da empresa, mas é isto que define sua conduta? Quantas vezes às vésperas de auditoria para re-certificação de ISO eu já presenciei os treinamentos “express”? Com direito à correria, desespero, decoreba e tudo mais? Humm! Várias!

Repito, a idéia e ótima, mas enquanto não mudarmos os hábitos, a educação e a cultura das pessoas, imposições não vão resolver o problema… ok, educação é um problema nacional, mas mesmo assim levanto a bandeira: Abaixo ao decoreba! Vamos treinar o diálogo! Vamos plantar a sementinha! É tão difícil assim?

Corrijam-me se eu estiver enganada! Adoraria saber mais opiniões!

Boa semana!

🙂

COACHING: Uma revolução no desenvolvimento de sua equipe

“A palavra coach sempre aparecerá abaixo do nome do treinador quando estiverem passando os jogos olímpicos. O papel de um treinador de uma equipe é conseguir desenvolver seu time e fazê-lo jogar cada vez melhor. Para nossa melhor compreensão vamos analisar o papel do Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei, que tem a equipe mais bem desenvolvida do mundo. O Bernardinho treina sua equipe constantemente antes dos jogos, faz preleções e palestras, e tudo isso é fundamental na formação e preparação da equipe. No entanto, durante os jogos existe a necessidade de “pedir tempo” em diversos momentos para orientar a equipe. Percebam que com o jogo em andamento o técnico pode pedir tempo para conversar com seus jogadores e acertar posições, orientar sobre estratégias dos adversários e sobre jogadas que precisam ser melhoradas, enfim, dar um direcionamento correto por intermédio do seu trabalho de coach.


Tenho percebido no meu trabalho, como coach em vendas, que as empresas que mais evoluem em treinamentos são aquelas que vão além dos treinamentos de sala de aula, meramente conceitual, e buscam melhorar o comportamento dos vendedores quanto às posturas que a empresa espera deles. Quando os supervisores e gerentes são treinados para acompanhar os vendedores na relação com seus clientes e avaliam os comportamentos dos mesmos, podem orientá-los em cada etapa da venda, este é o chamado treinamento em campo. O treinamento em campo ocorre quando o gestor acompanha o atendimento do vendedor e em seguida, após alguns atendimentos, orienta o mesmo sobre como se comportou, faz elogios dos pontos fortes do atendimento e faz observações de pontos a melhorar. A vantagem deste modelo de treinamento é porque ele ultrapassa os limites dos conceitos, atuando diretamente sobre a aplicação dos conceitos. Obviamente para aplicar este tipo de treinamento o gestor precisa ter claro o que espera de seus vendedores e orientá-los quanto aos passos da venda e seu comportamento esperado na relação com os clientes. Uma forma de trabalhar o comportamento de sua equipe é aplicar o simulado de vendas, com a presença de toda a força de vendas, onde pode ser planejado um treinamento com a participação de pessoas de fora da empresa, como clientes e potenciais clientes, para participarem como clientes no simulado e serem atendidos por vendedores chamados naquele instante para realizar o atendimento. Neste tipo de treinamento você trabalha com perfis diferenciados de clientes e a cada simulado a equipe debate como o vendedor se comportou quanto aos passos da venda e onde poderia ter atuado melhor. Para melhor avaliar o atendimento e contribuir no debate o atendimento pode ser filmado, e em seguida, a equipe pode rever o atendimento e novamente avaliar o mesmo. Este modelo de treinamento sendo bem planejado oferecerá um resultado direto no melhor desempenho da equipe no campo de trabalho.

O fato de um gestor, que deveria exercer o papel de treinador, atuar no papel de “super-vendedor”, não implicará na melhoria e no desenvolvimento de sua equipe, pois o mais importante papel de um líder e fazer sua equipe evoluir e atingir as metas pelo aumento da capacidade individual e coletiva do time. Portanto, inspire a liderança em treinadores como Bernardinho que tem como foco que seu time jogue melhor, a cada dia e a cada jogada, sendo assim, os vendedores podem ser melhores a cada atendimento, em cada passo da venda e de forma constante, e esta realidade somente será possível quando o gestor atuar como coach, com um treinamento contínuo sobre o comportamento de sua equipe no campo.”

Gregorio Ventura é administrador de empresas, com pós-graduação em gestão empresarial e MBA em Gestão Comercial; Especialização em empreendedorismo pela Babson College e práticas de Merchandising pela Popai Brasil; palestrante, consultor de empresas, coach em vendas, com experiência de mais de 12 anos na área comercial; professor universitário.


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