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Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!
O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.
As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.
Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.
Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.
Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.
Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.
Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.
Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

Gestão de Pessoas – dentro e fora das Organizações?

Segundo o nosso querido “Aurélio”, a palavra Gestão está definida como “o ato de gerir, administrar“. E administrar, definido como “governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados“.

Definições impessoais à parte, vamos além para colocar vida nisto. O que dá sentido a estas definições formais é um detalhezinho básico chamado pessoas. Pessoas não são objetos passíveis de serem “ordenados” e “controlados”, e até aí isto não é novidade, aliás me perdoem pelo meu pobre clichê.

Mas, até que se pararmos para pensar bem, sim, existem pessoas exatamente assim! Pessoas condicionadas (é, iguais aos ratinhos do Skinner) a não darem um passo sem que alguém as mande fazê-lo – talvez até por fatores sociais ou econômicos – ou preguiça mesmo. Que precisam de alguém que as oriente em que pensar, em que acreditar e o que praticar. E sabem o que é pior? Tem muita, mas muita gente que aproveita este tipo de pessoa, perfeitos fantoches, sem o que tirar nem acrescentar: e as empresas unem o útil ao agradável.

Não tem nem como ignorar a existência deste fato, até porque os “mandantes” e os “paus-mandados” estão aterrorizantemente por toda a parte! Hoje, por um segundo tive um insight sobre este pessoal.

Nem precisamos ir longe: o que são aqueles projetos de seres pensantes do telemarketing ou do SAC das nossas lindas, queridas e conceituadas empresas de telefonia, cuja assistência é nula quando você mais precisa, porém, que estão sempre (irritantemente sempre) ali, com aquela voz aveludada, a pedir um pouco mais de sua paciência, mesmo quando ofendidas? E nos hotéis, quando cansado, você chega e dá de cara com aqueles pseudo-recepcionistas robóticos horripilantes? Desculpem-me, mas nada mais sugestivo ao “você não é pago para pensar”. Argh!

Isto é perturbador, mas politicamente correto? Às favas o politicamente correto! Isto é sub-humano, e nada mais é do que uma autocracia mascarada de emprego. Quem foi que disse que nós, clientes, gostamos de ser atendidos por robozinhos acéfalos e desprovidos de emoção e amor-próprio? Quem deixou isto acontecer? Estamos nós no Admirável Mundo Novo de Aldous Huxley e eu não fui informada? Seres adaptados a serem pouco pensantes pertencentes à casta dos prestadores de serviços. Fala sério. Quanto desperdício de talento humano. Isto realmente é necessário? Por favor, estou aberta às respostas!

Sim, já sei o que vocês estão pensando e respondo:

1. Eu não estou dizendo que sou mais inteligente que eles;

2. Eles se sujeitam a isto pois precisam do emprego e não têm culpa do  método de trabalho ridículo a que são expostos;

3. Alguém tem que fazer isto;

4. A satisfação do cliente em primeiro lugar (relativo!)

5. Muito importante: as pessoas precisam ser tratadas com formalidade, e isto faz parte do negócio.

Ok. Mas, formalidade até que ponto? A culpa é nossa, creio que nós  mesmos deixamos isto passar dos limites. Nós gostamos de nos sentir importantes, e a extrema formalidade foi inventada para nos enganar, para fazer com que nosso ego receba este tratamento de “lordes ingleses” com prazer (pena que fazem o mesmo a todos, já pararam para pensar?) e assim eles possam ganhar tempo e talvez nos desfocar do problema. Porém, esta eficaz tática do “embromation” nos acostumou a conviver com aquela aberração de “pessoa” robotizada e alienada, que a muito custo tenta manter um diálogo de “sim senhor”, “não senhor”, “vou transferir a linha para o meu superior senhor”, “nao temos vagas senhor”. E nós, com toda a pressa do mundo em resolver nosso problema, nem sequer nos lembramos de que elas ainda são pessoas e menos ainda de perguntarmos “desculpe, qual é mesmo seu nome?”.

Aí depois ficamos (hipocritamente?) quebrando a cabeça, falando em Gestão de Pessoas, relacionamento interpessoal,  pensando em estratégias de como desenvolver as lideranças, os talentos e a criatividade, alinhar as idéias das gerações, administrar conflitos, inserir valores como confiança dentro das organizações, plantar uma semente de afeto, união  e parceria entre lideranças e equipes, sendo que nós mesmos, ao mesmo tempo, barramos esta aproximação humana sendo coniventes com pessoas roboticamente treinadas. O que estamos querendo da vida, afinal? Quanta incoerência!

Gosto muito de uma frase que li há muito tempo, parece-me que de autoria do Luis Fernando Veríssimo: “Uma pessoa que é boa com você, mas grosseira com um garçom, não pode ser uma boa pessoa.”.

São detalhes que fazem toda a diferença, as palavras voam! Por isto eu digo, há muito o que mudar, mãos à obra. Quem vai comigo?

Boa sexta-feira a todos!

😉

Outliers – “Foras de Série”

No final do ano passado, Malcolm Gladwell chacoalhou o mundo das idéias com a sua teoria das 10 mil horas. Estudando figuras geniais e homens extremamente bem-sucedidos como Bill Gates, os Beatles e até Wolfgang Amadeus Mozart, Gladwell identificou um padrão que se repetia em cada uma das histórias. Bill Gates antes de comercializar seu primeiro software livrotinha tido 10 mil horas de prática em programação de computadores. Já os Beatles, antes de “acontecer”, tinham praticado 10 mil horas em palcos como os de Hamburgo. E Mozart, claro, tinha 10 mil horas de composições – antes de produzir suas maiores obras-primas. No cálculo de Gladwell, essas 10 mil horas são, com muita frequência, distribuídas em 10 anos, o que equivale a mais ou menos 20 horas de prática por semana ou 3 horas de prática por dia (quase todos os dias da semana). Sua grande conclusão é que talento, só, não basta – é preciso trabalho duro para ser um “fora de série” (título da edição brasileira do livro). Felizmente, foi possível ler, antes, sobre a teoria das 10 mil horas no site do Guardian, onde Malcolm Gladwell publicou um excerto. Infelizmente, contudo, esse texto tirou muito da surpresa de Outliers – que tem, ainda, outros grandes insights, mas cuja principal novidade é, justamente, a teoria das 10 mil horas… Gladwell, também, ao contrário do que ficou aparentemente sugerido, não tem uma teoria acabada sobre o gênio nem sobre homens extremamente bem-sucedidos, mas está preocupado em estudar as condições que permitem o surgimento de “foras de série”. Outliers é uma porta aberta nessa direção. Oxalá seja, editorialmente, bem-sucedido, para que Gladwell continue sua investigação…

Fonte: Site Digestivo Cultural

Alguém já ouviu falar em LOGOSOFIA?

“A Logosofia sempre sustentou e sustenta que todo processo de melhoramento social haverá de fracassar, inevitavelmente, se antes não se encarar o problema do indivíduo – isto é, se este não é formado sobre a base de uma disciplina interna que o eduque psicologicamente no sentido de prestar serviços à sociedade sem ser absorvi­do por ela – evitando assim o truncamento de sua independência de juízo, concretizada em sua liberdade moral e espiritual.”

A Logosofia é uma ciência desenvolvida pelo pensador e humanista argentino Carlos Bernardo González Pecotche, cujo primeiro livro publicado – Introdução ao conhecimento Logosófico – foi lançado em 1951. Oferece ferramentas de ordem conceitual e prática para obter o auto-aperfeiçoamento através de um processo de evolução consciente, ou seja, é um processo de autoconhecimento. Diz-se que cria a oportunidade de aprendermos ao mesmo tempo que ensinamos. Sustenta também o fato de que as grandes transformações que o mundo está enfrentando na ordem social, econômica e espiritual tornam imprescindível a readaptação do pensamento humano as exigências da época em que vivemos.

“O futuro da humanidade precisa de mentes pensantes livres de qualquer preconceito e com vocação de bem servir a família humana, só assim poderemos superar esse crucial processo histórico. É a essas mentes e a esses corações que se destina o pensamento filosófico!”

Esta ciência não tem muitos adeptos pelo mundo, pelo que li, não passam de 6 mil espalhados por 20 países (inclusive Brasil, com 50 sedes da fundação!). O que postei aqui é apenas um resumo do conceito, porém, ao final do texto cito a fonte de onde tirei estas informações e quem se interessar poderá encontrar todo o conceito desta ciência. Há alguns livros a venda no site também.

Assumo que isto para mim é novidade – não o conceito, mas a nomenclatura para tal – e algo me diz que logo mais estaremos ouvindo falar muito sobre isto até nas organizações. Particularmente , como curiosa que sou, irei me aprofundar nisto para entender de fato se a aplicação dela é funcional e eficaz! Alguém já havia ouvido sobre Logosofia antes?

Fonte: http://www.logosofia.org.br

O QUE HÁ DE ERRADO COM O RH?

“A área de recursos humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com as políticas de remuneração e o planejamento de carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não entendem de negócios. As queixas são tão freqüentes que já se tornaram parte do folclore empresarial. A edição 2006 do Guia EXAME-VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar, que será publicado neste mês, traz um retrato cristalino das razões que levam ao crônico e epidêmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas, os departamentos de recursos humanos — que oscilam entre o paternalismo e a omissão — na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.

O estudo analisou três índices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no trabalho e gestão de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram notas médias que podem ser consideradas satisfatórias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100 pontos possíveis. Já na gestão de pessoas — a avaliação técnica das políticas e práticas de recursos humanos — a média foi 52. A análise desse aspecto é composta de seis itens. Em três deles, a nota não chega à metade da pontuação máxima. “O RH ainda trabalha de forma muito reativa nas empresas”, afirma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas da FIA. “Ele só age depois que os problemas acontecem.”

O diagnóstico deixa clara a diferença abissal que há entre o discurso dos departamentos de recursos humanos e a prática do dia-a-dia. Há anos consultores e mesmo profissionais da área apregoam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decisões de negócios. Mas como reivindicar esse direito se nem o bê-á-bá ele tem conseguido fazer? “As empresas têm uma visão ultrapassada sobre o papel dos funcionários”, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM. “O departamento de RH está organizado da mesma forma há décadas e o investimento em pessoas continua sendo contabilizado como custo.”. Outro problema é o perfil dos profissionais da área. Uma pesquisa realizada pela Sociedade de Gestão em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeiçoar para ter uma carreira de sucesso. Enquanto comunicação interpessoal e legislação trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento de novas técnicas de gestão e de finanças foi apontado como menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profissionais de RH precisam entender também de marketing, relacionamento com o cliente e até macroeconomia. “Sem isso não há como identificar as habilidades que serão requeridas dos funcionários no futuro”, diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.

A queixa dos próprios profissionais de recursos humanos de que o excesso de tarefas burocráticas impede que sobre tempo para assuntos estratégicos também é questionada. O ritmo de terceirização desses serviços nunca foi tão acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunciaram contratos globais para terceirizar a execução de tarefas operacionais, como folha de pagamentos, contratação e até treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipe de RH será todo revisto. “As pessoas com conhecimentos mais técnicos, como sistemas e tributação, serão preparadas para assumir outras funções dentro ou fora da empresa”, afirma Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.

De forma geral, ainda são raras as empresas que possuem uma área de recursos humanos integrada ao negócio. As mais avançadas, curiosamente, procuram não limitar a gestão de pessoas ao departamento de RH. “Consideramos que o assunto é responsabilidade de todos os chefes”, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informações financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 300 funcionários, há cinco anos a Serasa começou a mapear os conhecimentos técnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% já passaram por essa avaliação. Numa ação simbólica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para “desenvolvimento humano”.

Em algumas empresas, o próprio presidente também faz as vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin António, presidente do grupo Accor no Brasil, promove encontros constantes com funcionários de diferentes cargos hierárquicos nos quais discute as estratégias da companhia. “Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano”, diz Firmin. “Não há como não considerar a gestão de pessoas importante.” Na subsidiária brasileira da Dow Química, a responsabilidade pela busca de novos talentos está deixando de ser exclusividade do departamento de RH. Neste mês, o presidente e os principais executivos da empresa se reunirão com um grupo de 100 universitários pré-selecionados em algumas das principais escolas do país. O objetivo é apresentar a cultura da Dow e identificar interessados em trabalhar na companhia. “A proposta desse modelo de seleção veio dos próprios executivos”, diz Vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como são hoje, vão sobreviver?”

(Por Silvana Mautone)

Fonte: Revista Exame n. 874 – 10.agosto.2006

Como a Starbucks salvou minha vida

“Depois de perder tudo – o emprego, o status, a família, a saúde –, o futuro parecia sombrio para Michael Gates Gill, ex-diretor de criação de uma grande agência de publicidade. Aos 63 anos, porém, ele teve o encontro que mudaria sua vida: Crystal Thompson, 28 anos e negra, gerente de uma loja da Starbucks, lhe ofereceu um emprego na cafeteria. Ele aceitou. Num relato comovente, Michael conta sua surpreendente história. Da alta sociedade americana, o ex-executivo levava uma vida cercada de privilégios até que uma seqüência de acontecimentos inesperados – sua demissão, um filho fora do casamento, o divórcio e a descoberta de um tumor no cérebro – o obriga a começar do zero. Contratado para trabalhar numa loja da Starbucks no Harlem, Michael se depara pela primeira vez com a dura realidade das classes menos favorecidas, o que o leva a fazer um balanço da sua vida, reavaliar seus preconceitos e adotar novos valores. Ele aprende a encontrar satisfação nas pequenas tarefas do dia-a-dia, a lidar com a solidão e a aceitar as diferenças. Como a Starbucks salvou minha vida é a história real de um homem que descobriu que a felicidade não está em quanto você ganha ou no cargo que ocupa, mas na capacidade de desenvolver relações verdadeiras e trabalhar com amor.”

Autor: Michael Gates Gill

Fonte: http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10660


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