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Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!
O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.
As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.
Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.
Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.
Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.
Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.
Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.
Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com

6 Formas de Jogar no Time do Chefe

Este post é dedicado ao meu grande amigo Mauro, não que ele precise desta dica em especial, mas porque ele pediu para que eu postasse dicas também para homens. E como eu não sou feminista, e sim uma mulher democrática, fui em busca de algo para atender ao seu pedido. Fique tranquilo que estarei atenta às necessidades masculinas também viu?

O texto é de Gil Schwartz, e foi publicado na revista Men´s Health de 25/06/2008.


Antes de discutir a relação com o chefe, saiba exatamente o que ele pensa sobre você e ganhe dez nesta avaliação.

Se você acha interessante e produtiva aquela conversa anual com seu chefe, quando vocês discutem o desempenho e as realizações dos últimos meses, você é um cara ingênuo. Essa reunião não é legal, embora as empresas preguem que sim. A verdadeé que ela é quase inútil, uma vez que seu chefe dá esse feedback diariamente, no café, no banheiro… O encontro oficial é como ser jogado na boca do leão. E você precisa saber como se comportar quando estiver lá. Primeiro, vou contar a história do meu amigo Pedro. Assim, você não comete os erros que ele cometeu. Pedro passou seis anos numa empresa e nunca recebeu um retorno sobre seu trabalho. Em fevereiro, ele chamou o chefe para uma conversa em vez de simplesmente pedir um aumento, como toda pessoa normal. De cara, Pedro levou um direto no queixo e um soco no estômago. O chefe apontou que ele atrasava os projetos e que trabalho em equipe não era seu forte. Daí em diante…

Com essa mala de decepções no colo, Pedro não conseguiu nem esboçar sua frustração por não ter recebido aumento nos últimos três anos ou por ter acumulado a função de três funcionários após o corte na folha de pagamento. O chefe rapidamente preencheu o silêncio da sala: “Como você sabe, a empresa não tem dado promoções de mais de 2,5% nos últimos tempos. Mas como no geral você está fazendo um bom trabalho e se esforçando, acho que consigo aprovar 3% para você.” Muitas coisas passaram pela cabeça do Pedro. “Três por cento?? Por que você não pega isso e enfia…”, ele quis gritar. Mas permaneceu em silêncio. Humilhado e puto, saiu da sala do chefe para enfrentar mais um dia de luta e viver com o mesmo cargo e o mesmo salário por mais um, dois ou cinco anos. E tudo isso por culpa dele! Não quero que isso aconteça com você. Então, por favor – eu imploro- siga meus conselhos.

tire-nota

Observe bem seu chefe. Até como ele cumprimenta você revela o que que pensa sobre seu trabalho.


Regra nº 1: Nunca peça feedback
Como eu disse, o melhor retorno do seu trabalho é aquele que você recebe todas as manhãs quando o chefe fala: “Vamos tomar um café?”. Isso diz tudo. Estou no mercado há 25 anos e nunca vi minha avaliação por escrito. Isso é para os caras perdedores. Mas você também não quer fugir do processo. Alguns chefes acham que não conseguem expressar seus sentimentos com clareza no dia-a-dia. Eles querem fortalecer essa musculatura em você. E você deve permitir que isso aconteça. Então, venha preparado para levar essa sova. Você vai sair arrasado, mas com certeza mais resistente.

Regra nº 2: Fale pouco
Avaliar o desempenho do funcionário lembra ao chefe que o cargo dele tem uma parte suja – ser crítico – e uma responsabilidade de ensinar, orientar e produzir mudanças onde for necessário. Não tente recorrer a cada idéia. Descobri que é bom responder coisas como: “Ah, entendo” e “Tá certo”, sempre que possível. Se quiser mesmo contestar, tente: “Estou ciente que você pensa assim há um tempo” ou “Agradeço por dizer isso, mas confesso que me pegou de surpresa”. Você é um ser racional. Ou pelo menos finja…

Regra n º 3: Ouça o que é dito
Acredite se quiser, talvez você precise fazer algumas mudanças com base no conteúdo dessa conversa. Se, por exemplo, você levar um chute no queixo por chegar atrasado, pode ser produtivo chegar cedo por um tempo. Funciona assim: os chefes não gostam de pensar que todo aquele falatório só serve para desopilar o próprio fígado – mesmo que seja essa sua única utilidade.

Regra nº 4: Preste atenção no que não é dito formalmente
Muitos chefes, a menos que estejam putos, têm dificuldade em fazer críticas na lata. Especialmente aqueles que gritam com freqüência. Estes se sentem muito mais à vontade para ter um ataque quando não há razão. Essa característica pode levar muitos deles a embalar coisas agradáveis num papel festivo. Mas há também o tipo que simplesmente não consegue cuspir um único elogio. Nesse caso, a formalidade do ambiente pode tornar a generosidade ainda mais difícil.

Regra nº 5: Concorde sempre
Independentemente do tipo de besteira que seu chefe falar, das colocações absurdas ou críticas inconvenientes que soltar, você precisa manter o temperamento em ordem. Você tem que passar a imagem de estar agradecido por tanta informação valiosa. Qualquer outra atitude faz você parecer imaturo e insubordinado. Essa área é particularmente difícil para pessoas competitivas como você. Sua vontade é gritar: “Não! Não sou esquentado, seu idiota!”‘. Mas é melhor balançar a cabeça e engolir o sapo. Se você achar realmente necessário discordar de alguma coisa, faça com educação e sem se jogar na defesa. Como se o chefe dissesse: “Como assim, Roberto? Você teve aumento no mês passado!” e você respondesse: “Na verdade foi em 1998”. Bem calmo. Sacou?

Regra nº 6: Dê o golpe certo
Guarde toda sua munição para um único ataque no fim da sessão. Esse é um momento crucial e a execução deve ser perfeita. Você precisa unir tom adequado, ousadia na medida e uma certa pose. O que você realmente quer? Provavelmente (1) uma relação mais bacana com o chefe, (2) saber se você tem alguma chance de crescer na empresa e (3) um aumento. Solte algo como: “Essa conversa foi realmente boa. Respeito sua opinião e farei de tudo para retribuir a confiança que você deposita em mim. Quero que saiba que sou ambicioso e estou disposto a assumir cada vez mais responsabilidades. Vou provar que mereço esse crescimento”. E, ao sair da sala com a cabeça erguida, vire e fale: “Ah, e posso ganhar aquele belo aumento?”. Lembre-se: ele não pode dizer sim se você não fizer a pergunta.”


Fonte: http://menshealth.abril.com.br/estilo/conteudo_284503.shtml

Vamos falar sobre FEEDBACK!

Olá pessoal!!

Hoje me inspirei para falar sobre Feedback… essa (super hiper mega blaster) importante ferramenta é o que torna possível sabermos como as outras pessoas nos vêem. É como um parâmetro necessário para avaliarmos nossa conduta, e assim, se algo estiver com problemas, podemos reavaliar e maximizar nosso desempenho, tanto profissional quanto pessoal.

Na verdade, o feedback é algo que nos acompanha desde que nos conhecemos por gente. Quando somos crianças, são nossos pais e professores que nos estipulam limites de comportamento. O tempo passa e na adolescência os amigos se tornam os avaliadores mais importantes, pois adquirimos a noção de sociedade e o desejo é o de sermos inseridos e aceitos nela. Quando entramos na faculdade, ficamos na maioria das vezes distante dos pais e dos velhos amigos, então os mestres voltam novamente com força total para nos orientar. Também encontramos novos amigos vivendo as mesmas novas experiências de insegurança e “liberdade”, e por estarem próximos, são neles que podemos nos ancorar quando a saudade dói e as dificuldades surgem. Nesta etapa, em minha opinião mais do que em qualquer outra, o conceito e a prática de respeito ao espaço alheio – leia-se relacionamento interpessoal – é determinante para a sobrevivência pacífica entre as partes. Saímos da faculdade pouco maduros e com muita vontade de ser alguém que faça a diferença por este mundão afora. E é aí sim, que o feedback é extremamente importante, pois temos que nos adaptar não aos nossos sonhos, e sim à vida real.

São feedbacks e mais feedbacks, positivos e negativos, alguns nos impulsionam e nos encorajam, outros nos derrubam, outros não fazem diferença porque o avaliador não faz diferença (rs)… e por aí vamos seguindo, sempre em busca de nosso melhor.

Particularmente, eu gosto quando recebo um feedback, tanto positivo quanto negativo, pois, se for negativo, posso me reavaliar e buscar respostas nos meus erros. Claro, isto depende muito de quem me dá o feedback, sou humilde o suficiente para assumir meus erros e mudar de atitude se isto for beneficiar ao todo, mas por outro lado, um simples julgamento não ajuda muito.

Vamos aos fatos:

1. É importante ir diretamente ao fato que gerou o feedback, por exemplo, será muito mais eficiente, ao tentar dizer ao seu colega / subordinado que em certa situação irritou a equipe, do que simplesmente dizer que ele é difícil e irritante;

2. Deve-se mostrar com argumentos sólidos o porquê de estarmos corrigindo-o, para que isto não transmita algum ar de superioridade ou implicância, e sim, deixar claro que isto é uma colaboração ao seu próprio desenvolvimento;

3. A correção de um erro deve ser tratada com quem errou, dar um feedback negativo com platéia ao lado nunca resolveu nada;

4. Todos temos problemas pessoais que por vezes mexem com nossos nervos. É importante salientar que o seu problema não lhe dá o direito de agir de forma ríspida com quem quer que seja. Respeito acima de tudo!

Enfim, alguns autores descrevem o ato de dar o feedback como uma arte. A competição acirrada pela sobrevivência no mercado de trabalho faz com que algumas pessoas se fechem às críticas e não as tolerem. Portanto, antes de tentarmos fazê-lo, é melhor refletirmos bastante, afim de usar esta ferramenta para o bem de todos, imparcialmente e sem causar maiores conflitos.

Devemos nos abrir ao feedback! Nada melhor do que corrigir uma falha que não enxergávamos e depois recebermos um feedback positivo! Quem não gosta?

Um abraço a todos!

🙂

P.S.: Parte deste post – sobre como o feedback faz parte de nossas vidas desde que nos conhecemos por gente – é uma referência sobre a minha história, e não é uma regra, ok?


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