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Gestão Estratégica de Capital Humano

Oi pessoal!
O post de hoje é de autoria de Renato Toi, que colaborou aqui no blog. Obrigada Renato, boa leitura e um ótimo final de semana a todos!

As equipes de RH nas organizações enfrentam pressão de todos os lados. A alta direção, pressionada pela necessidade de geração de resultados, reconhece o papel fundamental das pessoas na viabilização destes resultados, e espera que a equipe de RH ofereça soluções de Gestão de Capital Humano adequadas aos resultados, à Organização e às pessoas. Os líderes de times têm papel fundamental  na implementação destas soluções, e são responsaveis por isto perante a alta direção, ao mesmo tempo em que são pressionados pelos seus subordinados, que lutam por remuneração, reconhecimento, crescimento e oportunidades. Para estes líderes, o único ponto de apoio é a equipe de RH, sobre a qual pesa a expectativa de criar e administrar políticas de capital humano que satisfaçam as angústias dos líderes. Por último, há ainda a pressão exercida pela equipe de pessoas da organização. Neste caso a pressão pode variar de silenciosa  a ensurdecedora, oscilando conforme a dinâmica do clima organizacional, a situação da organização e até de fatores externos.
As técnicas atuais de Gestão de Capital Humano tem se mostrado adequadas como resposta do RH a todas estas pressões. Observamos uma disseminação cada vez mais acentudada destas técnicas em organizações pequenas, médias e grandes, para decidir aumentos salariais, pagamento de bônus por produtividade, promoções, cursos, recolocações etc. É importante notar que observamos pouquissimos casos de questionamentos sobre as decisões tomadas quando se aplicam estas técnicas. Isto é surpreendente, principalmente quando se leva em conta o fato que muitas destas decisões afetam o bolso e/ou a carreira do colaborador.
Gestão de Capital Humano é exercida no dia a dia, pelos líderes dos times. Além disso, existem momentos críticos que demandam especial cuidado na aplicação de práticas e critérios. A prática tradicional compreende avaliações anuais, onde o chefe comunica ao colaborador sua avaliação e as consequencias sobre seu salário e sua carreira. Os instrumentos mais atuais estabelecem duas avaliações separadas, que descrevemos a seguir.
Em ciclos normalmente semestrais, mede-se o desempenho do colaborador perante suas tarefas, de forma objetiva e quantitativa. A partir desta medição, aplicam-se critérios da organização para decidir a premiação, normalmente proporcional ao desempenho medido.
Paralelamente a estes ciclos semestrais, praticam-se ciclos anuais de avaliação de competências. A partir da identificação das competências importantes para a organização, cada colaborador é avaliado por seu superior, pelos seus subordinados, por seus pares, por seus clientes internos e por sí mesmo (auto-avaliação). Combinando estas avaliações, obtém-se a opinião subjetiva da organização sobre o colaborador. Esta opinião presta-se a embasar decisões sobre a carreira e o desenvolvimento do colaborador, pois sendo subjetivas não seriam adequadas para decidir sobre assuntos financeiros como remuneração ou bonificação.
Tomando-se o resultado destes dois ciclos, combinamos a avaliação de competências e de desempenho para montar um mapa, onde podemos identificar os talentos da organização, que são merecedores das melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Também ficam evidentes neste mapa os colaboradores cuja combinação competências x desempenho são desfavoráveis, subsidiando a tomada de decisão quanto a desenvolver ou desligar estes colaboradores.
Ao expor as lideranças internas a estes instrumentos, cria-se nestes líderes uma forte opinião quanto à contribuição de seus subordinados. Desta forma estes instrumentos acarretam um efeito colateral bastante positivo, ao motivar o superior a exercitar o desenvolvimento de pessoas, que é uma competência fundamental dos líderes no cenário atual.

Estas técnicas podem ser aplicadas em todos os níveis da organização. Em diversos casos, observamos uma adoção gradual iniciada a partir do primeiro escalão, sendo ampliada, em ciclos sucessivos, a toda a organização. Este gradualismo é útil para aprimorar os critérios dos programas, e oferece segurança à alta direção ao permitir um exercício concreto no uso e nos resultados dos programas.
Gestão de Capital Humano demanda grande dispêndio de energia pela organização. Tal esforço é justificado pelos benefícios decorrentes: as compensações, sejam salariais, bonificação ou não financeiras, passam a se alinhar ao desempenho individual e à opinião da organização. Aplica-se portanto à organização como um todo critérios de reconhecimento e premiação do mérito e da colaboração individual, com efeitos positivos e determinantes sobre o clima organizacional e sobre a motivação individual. Quando bem sucedida, a utilização das técnicas de Gestão de Capital Humano permite concretizar os mais nobres ideais do RH: gerir pessoas de forma justa, alinhada aos objetivos da organização, de forma a obter o melhor retorno do capital humano.

Renato Toi é Diretor de Operações da SER – Human Capital Management – www.serhcm.com
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Vídeo – Rock Solid Leadership

Oi pessoal!

Só para complementar meu último post – sobre liderança – segue o link de um vídeo bem bacana!

http://www.rock-solidmovie.com/

Um abraço a todos!

Naira

Você conhece mais Líderes ou mais Ditadores?

Não imagino a reação de vocês ao lerem o título deste post, mas, faz sentido a minha pergunta?

Observo, leio e estudo bastante sobre o que se refere à liderança, todo aquele pacote pronto de informações de “Como ser o melhor líder”, “Como administrar conflitos”, “Qualquer um pode ser um líder de Sucesso”, etc, e me recordo das pessoas com quem já trabalhei. Passei por algumas “poucas e boas”, e hoje acho aquelas cenas “bizarras” por um lado até engraçadas.

Lembro-me que ao sair da faculdade de Hotelaria, fui trabalhar em um hotel familiar em minha cidade. Lá fui recepcionista por dois anos. O dono ainda é o mesmo senhor, que me acolheu como filha – com direito aos amores e às guerras de uma relação como esta. A chefe da Recepção (cruzes!) era uma megera no trabalho – e só me dei conta da pessoa maravilhosa que é quando saí de lá.

Enfim, eram (e são) duas pessoas fantásticas, mas que devido à cultura empresarial ou falta de tato, pecavam em Liderança. Aquele lugar mais parecia um campo minado: patrão contra empregado e empregado contra patrão! Completamente surreal para os dias de hoje, e ao mesmo tempo, ainda muito presente nos empreendimentos familiares brasileiros. Por que estou falando deles? Porque foi de lá que tirei todo o meu interesse sobre Gestão de Pessoas, em seu sentido literal.

E o que isso tem a ver com ditadura? Já diziam Platão e Aristóteles:

“[…]os tiranos são ditadores que ganham o controle social e político despótico pelo uso da força e da fraude. A intimidação, o terror e o desrespeito às liberdades civis estão entre os métodos usados para conquistar e manter o poder. A sucessão nesse estado de ilegalidade é sempre difícil.”

Maquiavel também chegou à mesma conclusão sobre as tiranias e seu colapso:

“[…]este (a tirania) é o regime que tem menor duração, e de todos, é o que tem o pior final.[…]”

Ora! O que tem a ver é o turn-over, a insatisfação, a desmotivação e as atitudes resultantes destas práticas de imposição do poder “no grito”. É natural que desejemos através do trabalho, uma condição de auto-realização e satisfação de nossas necessidades. Almejamos por um ambiente de trabalho que dignifique e dê sentido racional à nossa existência.

Quando nos deparamos com esta “ditadura”, onde nossos valores são ignorados e esmagados por outrém mais poderoso(s), inevitavelmente o egoísmo e a resistência intrínsecos ao ser humano vêm à tona. Isto se torna uma “bola de neve”, e é aí que patrões e empregados já não têm mais condições de serem parceiros, e se tornam “inimigos”. Inimigos convivendo em um único meio (hostil!), e onde geralmente vivem mais horas diárias do que em seus próprios lares. Realmente desta maneira fica difícil haver cooperação por parte da equipe. Já dizia Gandhi: “Olho por olho e o mundo acabará cego.”. Acredito que é bem por aí.

Conflitos existem em grupos desde sempre, viver em sociedade é complicado e requer sacrifícios, equilibrar as necessidades empresariais (lucro) com os valores e atitudes dos subordinados perante aos estímulos pessoais (egoísmo, inveja, “corpo-mole”, fofocas…) será para todo o sempre o nosso maior desafio enquanto gestores.

É na capacidade de lidar com nossos semelhantes, individualmente, e seus sentimentos que podemos evitar esta “guerra” não declarada no interior das organizações. Não é questão de bondade ou caridade, é questão de inserção – todos precisam se sentir inseridos no contexto, seja no trabalho, na família ou na sociedade. Quebrar o gelo e aceitar a diversidade faz bem!

Liderar é cultivar e se responsabilizar pelo relacionamento saudável entre líderes e liderados. Outro dia li um artigo que falava sobre o Manual do Chefe da U.E.B. (União dos Escoteiros do Brasil). Neste manual, o bom líder deve possuir e/ou desenvolver necessariamente as seguintes qualidades: honestidade, habilidade, simpatia, paciência e tato. O trabalho de conhecimento sobre as capacidades e habilidades de liderança dos Escoteiros se inicia com a definição de seus próprios valores pessoais, pois muitas vezes estas capacidades e habilidades parecem não existir ou se encontram pouco desenvolvidas e percebidas inicialmente. Ou seja, o líder também precisa se conhecer, descobrindo e potencializando sua liderança através de habilidades e competências desenvolvidas durante suas experiências de vida.

Liderar é ter respeito pelo indivíduo que faz parte de sua equipe. É trabalhar  e cobrar pelo melhor resultado, porém com sinergia. Dentro do todo, existem pessoas diferentes e suas respectivas habilidades, responsabilidades e funções. Ser líder é ser capaz de tornar a sua equipe homogênea.

Enfim, pensar que ainda existem “ditadores” em vez de “líderes” nas empresas, é questionar sobre como eles ainda conseguem sobreviver. Que sejam condenados e depostos de seus cargos, e logo!

🙂

Um abraço!

Naira

Fonte:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ditadura

A História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)

Caramba! Quanta coisa! Nestes 3 primeiros posts eu fiz uma compilação de muito material que pesquisei, na verdade deveriam ter ficado mais compactos, mas não foi possível. Muitos autores têm abordagens tão bacanas que não pude deixar de inserir.

O que pudemos observar é que os tempos e as teorias mudaram, porém os problemas continuam e muito provavelmente sempre existirão, afinal, fórmulas se aplicam à números, e não às pessoas, que respondem à estímulos internos e externos a todo momento. O bom é que os gestores atuais podem olhar para trás e avaliar o que cada teoria tem de bom, manter e melhorar o que funciona e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história da administração. =)

Bem, terminei o último post citando o final do Século XX, ou seja, a Era da Informação. Neste, pretendo alinhar estes pensamentos e modelos de administração e verificar se encontramos suas influências nos modelos da Administração “Moderna”.

Recapitulando:

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que hoje chamamos de Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

Peter Drucker (1998) diz:

“[…]a organização certa é algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem “participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de equipes é a resposta certa.[…]

Mas voltando ao objetivo do post – vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas:

1. Administração participativa

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.

Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

2. Administração Japonesa

A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método:

Just-in-time – sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.

Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla produção.

Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen – busca do melhoramento contínuo.

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão.

Prevalência do planejamento estratégico: A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações.

Busca da qualidade total

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana.

Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo.

Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.

Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos.

Relação com fornecedores e distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança  e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

3. Administração Holística

O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.

Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

4. Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, “Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing.

“Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior” (Christopher E. Bogan).

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

5. Downsizing

O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o core-business  permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.

Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica  que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

6. Gerenciamento com foco na Qualidade

O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão de fábrica.

A qualidade incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e processos.

Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade

1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros

Os dez principais obstáculos á abordagem da Qualidade

1. Comprometimento insuficiente da alta direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
7. Não fazer comparações com referencia externa
8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total – TQM, seja  a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e produtos. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

Para aprofundamento sobre as normas, clique aqui.

7. Learning Organization

É o conceito da “Organização que aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de Peter Senge” (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter Senge neste blog:

1. Entrevista – As 5 disciplinas de Peter Senge

2. Entrevista – Além da 5ª Disciplina de Peter Senge

8. Modelo de Excelência em Gestão

Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.

Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:

1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2 ) Aprendizado organizacional – Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

3 ) Proatividade – Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

4 ) Inovação – Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.

5 ) Liderança e constância de propósitos – Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

6 ) Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

7 ) Foco no cliente e no mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

9 ) Gestão baseada em fatos – Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

11 ) Abordagem por processos – Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.

12 ) Orientação para resultados – Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

9. Reengenharia

A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados.

A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:

  • Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
  • Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
  • Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.


10. ReAdministração

Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997).

A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionária e programada.

Tem como proposta:

  • Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
  • Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

“A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)

11. Terceirização (outsourcing)

A primeira vez que surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio.

Nos anos 80, o processo de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.

Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um fato concreto e um grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições.

Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças.

Com o passar dos anos, os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de contratar pequenas e micro empresas para os projetos.

Hoje, a terceirização veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio.

A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes.

Vantagens e desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante)

Prós

  • As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
  • Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
  • A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.

Contras

  • Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
  • Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
  • Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.

Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)

Prós

  • Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
  • Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.

Contras

  • Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
  • Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.


Pessoal, este post foi feito a partir de uma reunião de vários artigos encontrados nas minhas buscas, minha intenção foi unificar todos eles. Vou publicar mas com mais tempo creio que ainda tenho algumas considerações e detalhes a acrescentar. Caso vejam alguma informação que ainda não está contida aqui, por favor, comentem.

Um abraço e uma ótima semana a todos!!!!

🙂


Fontes:

http://www.scribd.com/doc/6976061/TGA-CONCEITO-ADM

http://pt.shvoong.com/books/490559-desafios-da-administra%C3%A7%C3%A3o-s%C3%A9culo-xxi/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_participativa

http://www.scielo.br/pdf/ea/v5n12/v5n12a11.pdf

http://74.125.47.132/search?q=cache:Jf-k0b8hxu8J:www.ficms.com.br/web/proffic/arquivos/APOSTILATGA.doc+administra%C3%A7%C3%A3o+japonesa&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Hol%C3%ADstica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_com_foco_na_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Excel%C3%AAncia_em_Gest%C3%A3o

http://www.administradores.com.br/artigos/reengenharia/10086/

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/reengenharia.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/ReAdministra%C3%A7%C3%A3o

http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/terceirizacao-empresas.htm

Olavo de Carvalho: Espírito e Cultura – O Brasil ante o Sentido da Vida

Permitam-me postar um texto do – em minha opinião e de muita gente – maior filósofo e comentarista político-social brasileiro, Olavo de Carvalho. Quem não o conhece irá me perguntar o porquê de está-lo citando aqui, num blog de Gestão de Pessoas, e também poderá não ter paciência para ler o texto até o fim. Porém, dentro de suas perspectivas, Olavo brilhantemente fala sobre Sociedade (em particular, considerações fatídicas sobre a história brasileira), Valores, Liderança, Aprendizagem e Cultura. Siga-me na leitura quem gostar deste tipo de abordagem, e… enjoy!

“Por vezes, do fundo obscuro da alma humana, soterrada de paixões e terrores, nasce um impulso de libertar-se da densa confusão dos tempos e erguer-se até um ponto onde seja possível enxergar, por cima do caos e das tormentas, dos prazeres e das dores, um pouco da harmonia cósmica ou mesmo, para além dela, um fragmento de luz da secreta ordem trancendente que — talvez — governa todas as coisas.

É o impulso mais alto e mais nobre da alma humana. É dele que nascem todas as descobertas da sabedoria e das ciências, a possibilidade mesma da vida organizada em sociedade, a ordem, as leis, a religião, a moralidade, e mesmo, por refração, as criações da arte e da técnica que tornam a existência terrestre menos sofrida.

Nenhum outro desejo humano, por mais legítimo, pode disputar-lhe a primazia, pois é dele que todos adquirem a quota de nobreza que possam ter, residindo mesmo aí o critério último da diferença entre o humano e o sub-humano (ou anti-humano) e, por conseguinte, para além de toda controvérsia vã, a chave da distinção entre o bem e o mal. É bom o que nos eleva à consciência da ordem e do sentido supremos, é mau o que dela nos afasta. Não tem outro significado o Primeiro Mandamento: Ama a Deus sobre todas as coisas.

Acontece que a esse impulso fundamental corresponde um outro, derivado mas não menos forte: aquele que leva o homem que entreviu a ordem e o sentido a desejar repartir com os outros homens um pouco daquilo que viu. Não há certamente maior benefício que se possa fazer a um semelhante: mostrar-lhe o caminho do espírito e da liberdade, pelo qual ele pode se elevar a uma condição que, dizia o salmista, é apenas um pouco inferior à dos anjos. Tal é, substancialmente, a forma concreta do amor ao próximo: dar ao outro o melhor e o mais alto do que um homem obteve para si mesmo. Amamos o nosso próximo na medida em que o elevamos à altura dos anjos. Fazemos-lhe o mal quando o rebaixamos à condição de bichinho, seja com maus tratos, seja com afagos.

Nessas duas exigências está contida, dizia Cristo, toda a lei e os profetas.

Para grande escândalo do relativismo pedante que desejaria nos convencer da geral discórdia entre os valores culturalmente admitidos nas várias sociedades, a universalidade desse duplo mandamento é um dos dados mais evidentes da história mundial. Não há com efeito civilização, por mais remota ou “bárbara”, que não tenha valorizado, acima de todas as outras virtudes e motivações humanas, o impulso para o conhecimento e o ensino da “única coisa necessária”. O prestígio universal do sacerdócio — no sentido amplo que Julien Benda dava à palavra clerc, que inclui a presente classe dos “intelectuais” — é o mais patente sinal de que, por trás de toda a confusão aparente das línguas, a humanidade unânime tem plena consciência de uma hierarquia de valores que, se fosse questionada, suprimiria no ato a possibilidade mesma do questionamento, já que não se pode questionar um saber exceto em vista de um saber mais alto.

***

A observações gerais, suficientemente óbvias para só terem de ser lembradas explicitamente em situações de desorientação e confusão incomuns, eu desejaria aqui dar alguns desenvolvimentos mais particularizados e mais ligados à existência histórica, concernente, de um lado, à cultura e à civilização — consideradas ainda em escala geral —, de outro à presente e catastrófica situação da cultura brasileira.

Com relação ao primeiro ponto:

1. Embora o impulso ascensional a que me referi seja sempre e universalmente o mesmo, o movimento de doação e repartição que se lhe segue tem de tomar, por força, a forma dos canais de comunicação existentes numa sociedade historicamente dada: língua, símbolos, valores, etc. Daí que se possa sempre observar, no estudo das manifestações superiores da espiritualidade, esse duplo direcionamento, que de um lado atesta a convergência dos caminhos percorridos pelos homens espirituais de todo o mundo (“tudo o que sobe converge”, dizia Teilhard de Chardin), de outro a pluralidade inesgotável das formas assumidas pelos testemunhos incorporados ao legado cultural: textos, obras de arte, leis, etc. […]

2. Todo fenômeno de ascensão interior, sem exceção, começa sempre com um indivíduo isolado — e que, no curso da sua caminhada, é levado a isolar-se ainda mais da comunidade em busca da necessária condição de concentração espiritual —, e se completa com a irradiação de parte dos conhecimentos obtidos, de início numa discreta roda de companheiros ou discípulos investidos da mesma disposição para o isolamento e a concentração, em seguida em círculos cada vez maiores, até abranger comunidades, sociedades e civilizações inteiras. […]

3. No processo de irradiação, intervêm a memória e o registro. De início transmitidos oralmente e sustentados pela presença e pelo exemplo do mestre, os ensinamentos não tardam a registrar-se, não raro sob a forma compacta de sentenças lacônicas ou de narrativas alusivas e simbólicas — ou grafismos, ou melodias — que constituirão o núcleo irradiante em torno do qual se formará, com o tempo, a cultura. Esta pode abranger desde simples repetições imitativas das formas originárias até uma infinidade de desenvolvimentos intelectualmente relevantes. Qualquer que seja o caso, é uma fatalidade da constituição humana que a reprodução das condições internas e psicológicas do aprendizado, que depende exclusivamente da livre iniciativa dos futuros aprendizes e só pode ser estimulada mas não determinada pela cultura, não acompanhe jamais a velocidade da proliferação das criações culturais que refletem o núcleo inspirador inicial de maneiras cada vez mais distantes, apagadas, indiretas e finalmente invertidas. O que começou como uma intuição direta da ordem suprema termina como debate entre ignorantes e cegos esmagados sob toneladas de registros materiais tornados incompreensíveis.

4. Esses três momentos refletem, no microcosmo da história humana, os três gunas ou “movimentos básicos do cosmos” de que fala a doutrina hindu: sattwa ou movimento ascensional, rajas ou movimento expansivo, e tamas, ou movimento descendente, degradante e “entrópico”. Rajas nasce de sattwa assim como o Segundo Mandamento decorre do Primeiro. O terceiro momento nasce do segundo, quando se torna autônomo e perde sua raiz no primeiro: quando o amor do ser humano ao ser humano já não visa a elevá-lo acima de si mesmo, mas se limita a desejá-lo e agradá-lo, o amor se degrada em lisonja, a lisonja em manipulação e a manipulação em ódio. No fim já não é possível distinguir uma coisa da outra e o ponto mais fundo do engano se atinge quando o grosseiro e o brutal, a revolta e o fanatismo passam a ser aceitos socialmente como manifestações do “autêntico”, quando são apenas o resultado de uma longa sedimentação de erros e um condensado de todas as idolatrias passadas. Na esfera intelectual, a mesma coisa: quando o ensino e a cultura já não transmitem a inspiração originária mas põem em seu lugar o culto idolátrico das formas acumuladas historicamente (o que pode tomar a forma do dogmatismo seco, ou do estetismo, ou do formalismo social, etc.), ainda resta a possibilidade de uma reconquista do sentido interior, mas a proliferação mesma das criações culturais, ilusoriamente tomada como riqueza, torna isso cada vez mais difícil, e por fim a acumulação de pontos cegos se condensa num aglomerado de erros fundamentais — uma “revelação satânica” — que, justamente por seu caráter compacto, obscuro, brutal e impressionante, é tomado ilusoriamente como uma descoberta libertadora. Que um “filósofo” tenha chegado a explicar a história pela organização econômica, como se a organização econômica surgisse do nada, como se ela pudesse brotar diretamente do substrato animal do homem, como se ela não fosse reflexo e subproduto da elevação do homem em direção à percepção da ordem cósmica — eis um curioso e trágico exemplo dessa inversão onde a densidade mesma das trevas é tomada como uma espécie de fulgor. […]

5. Um dos traços marcantes do período entrópico é que a própria administração de uma vasta e crescente coleção de registros culturais requer a formação de uma classe de letrados para a qual esse legado, considerado em si mesmo e independentemente de qualquer referência às suas fontes inspiracionais, se torna objeto de estudo e devoção. Técnicas especiais são criadas para esse fim — a bibliografia e a bibliologia, a filologia, a crítica histórica dos documentos, a análise estrutural — e essas técnicas por sua vez se acumulam até o ponto de constituir um universo cultural de direito próprio. Algumas delas podem visar à simples conservação ou reconstituição dos documentos, outras à sua “interpretação” em função das épocas e ideologias, outras a elucidar sua estrutura interna, etc. Todas são alheias ao problema central: assegurar que o examinador tenha a condição interior de elevar-se à experiência originária da qual o documento é registro. Essa condição é dada por pressuposta ou deixada à casualidade do maior ou menor talento pessoal. Ela está completamente fora do processo investigativo e educativo, que assim tem o seu foco inteiramente voltado, seja para os registros em si, seja para suas circunstâncias, para o que lhes está em torno. Mostrar habilidade no domínio dessas torna-se o critério essencial de seleção e avaliação na vida intelectual, e o decorrente desvio das discussões para uma infinidade de aspectos menores e irrelevantes produz a criação de novas e novas técnicas, tornando a vida intelectual uma insensata demonstração de força e, no fim, produzindo por inevitável reação o surgimento de técnicas para destruir as técnicas e para provar a absoluta inocuidade dos documentos.

***

Com relação ao segundo ponto, isto é, à situação atual da cultura brasileira, o que é preciso enfatizar é o seguinte:

1. Em quinhentos anos de existência, a cultura deste país não deu ao mundo um único registro de experiência cognitiva originária. Nossa contribuição ao conhecimento do sentido espiritual é, rigorosamente, nula. Não há nas correntes culturais do mundo um único símbolo, conceito, idéia ou palavra essencial à conhecimento, que tenha sido descoberta de um brasileiro. Toda a nossa “produção cultural” consiste apenas de prolongamentos e ecos de registros absorvidos de culturas estrangeiras. […] Nesse sentido, nossa cultura é rigorosamente “periférica” em relação à história espiritual do mundo. Periférica, portanto, num sentido bem diverso ao que essa palavra tem no jargão do academismo esquerdista (Celso Furtado, Fernando Henrique Cardoso, etc.), onde centro e periferia são economicamente determinados e daí decorre uma teoria grotesca que identifica o centro espiritual do mundo ao centro do poder econômico — teoria ela mesma periférica, no sentido que dou ao termo.

2. Como entramos no curso da história num momento em que as culturas que nos serviam de fontes já se encontravam elas próprias num estado avançado de decomposição entrópica, perdendo cada vez mais de vista as intuições originárias e enrijecendo-se num formalismo do qual agora tentam desesperadamente sair mediante a decomposição geral das formas (como um homem que, cansado de tentar em vão compreender um livro passa a rasgá-lo na esperança de da sua decomposição física obter a sua quintessência), toda a história da nossa cultura é a do eco de um eco, da sombra de uma sombra. Todos sabemos disso e temos vergonha disso. Procuramos inutilmente aliviar essa má-consciência lançando as culpas no econômico (o que já é reflexo de uma ilusão, portanto duplamente periférico), ou então apegando-nos à quantidade e declarando que o volume de uma produção irrelevante e repetitiva é prova de nossa “criatividade”.

3. Considerando-se os nossos cinco séculos de história, a extensão física e o volume populacional deste país, a nulidade da nossa contribuição espiritual chega a ser um fenômeno espantoso, sem paralelo na história do mundo. O desinteresse, a letargia espiritual da cultura brasileira, a prisão da inteligência nacional na esfera do econômico imediato, são sinais de uma pequenez de alma que jamais se observou em tão impressionante escala coletiva. Se existissem verdadeiros estudiosos acadêmicos entre nós esse tema seria motivo de preocupação e debates. Mas toda a nossa vida acadêmica é ela própria reflexo desse fenômeno, que escapa portanto ao seu horizonte de visão: nossas classes letradas não têm força sequer para tomar consciência da sua própria miséria espiritual.

4. Nem mesmo no domínio religioso, que é aquele onde a busca espiritual tem o seu suporte mais fácil e natural, registramos uma única experiência que atestasse algo como um contato direto, mesmo breve e fugaz, entre um brasileiro e o sentido da vida cósmica. Toda a nossa “religiosidade” é periférica e imitativa, resíduo da decomposição de cultos extintos ou cópia de pseudo-religiões inventadas na Europa ou nos Estados Unidos.

5. É exatamente por isso que toda ideologia nacionalista, entre nós, tem sido simplesmente reativa e oportunista, já que não pode se fundar em valores espirituais inexistentes. A pressa com que nosso povo copia hábitos e modos de falar estrangeiros, dando mesmo a seus filhos nomes ingleses ou franceses, mostra a profunda indiferença popular por uma cultura que nada tem a lhe dizer sobre o sentido da vida e que, no máximo, lhe fornece, na música popular, no futebol e no Carnaval, os meios e a ocasião de se anestesiar, por meio de ruídos sem sentido, contra o sem-sentido da vida. Nosso nacionalismo, por isto, não pode se compor de verdadeiro amor à pátria, exceto em estreitos círculos — por exemplo nas Forças Armadas ou em antigas famílias de altos servidores públicos — que têm sua história comunitária ligada às lutas pela formação política do Brasil e por isto amam sua criação. Pode também haver um certo amor à pátria na constatação direta de certas virtudes espontâneas da sociedade brasileira, mas esta constatação, em vez de ser reforçada no nível da cultura letrada é aí desmentida à força de sofismas de um artificialismo impressionante (produzidos, é verdade, a soldo das fundações Ford e Rockefeller, mas por pessoas que, por outro lado, sendo esquerdistas, se acreditam piamente nacionalistas e anti-americanas, o que já basta para atestar a leviana superficialidade de suas inteligências). Fora disso, o nacionalismo no Brasil se constitui apenas de ressentimento anti-americano — motivado antes pelas culpas recalcadas da classe letrada do que por queixas objetivas, embora estas existam — e não tem nenhum fundamento cultural autêntico.

6. Toda aspiração nacional de tornar-se “grande potência” com uma base cultural tão nula está condenada, de antemão, seja ao fracasso, seja a um sucesso que se tornará, caso alcançado, um flagelo para a humanidade, obrigada a curvar-se ante a força bruta de novos bárbaros que nem sequer têm um senso próprio de orientação na História onde interferem cegamente.

7. Todo patriotismo, aqui, é investimento num país imaginário e meramente possível, apenas toscamente prenunciado pelas virtudes populares espontâneas que mencionei, as quais aliás se dissolvem velozmente sob o impacto do discurso destrutivo que hoje é o Ersatz de moralidade entre as nossas classes letradas. Quem deseje contribuir para que esse país se torne realidade só tem um caminho a seguir: lutar para que a cultura brasileira se ligue às fontes centrais e permanentes do conhecimento espiritual, para que a experiência da visão espiritual ingresse no nosso horizonte de aspirações humanas e, uma vez obtida, faça explodir, com a força das intuições originárias, todo um mundo de formas imitativas e periféricas, gerando uma nova vida.

O resto é pura agitação sem finalidade.”

Fonte: http://www.olavodecarvalho.org/textos/brasil.htm

A Evolução dos Conceitos de Liderança

Oi pessoal! Há algum tempo venho procurando algum estudo que bem sintetizasse a fundamentação teórica sobre liderança – e sua evolução. Encontrei este artigo, cujo autor é Roberto Cesar Sganzerla, e estou postando pois acredito que poderá ajudar a quem estiver em busca de um bom estudo e bibliografia sobre o assunto. A fonte estará citada ao final do texto.


“A Liderança e Suas Principais Teorias

Resumo

O presente texto procura retratar a evolução conceitual do tema Liderança sob o ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Introdução

Antes de desenvolver a análise da origem da teoria da Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Cecília Whitaker Bergamini:

Liderança é ‘o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum’ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

“Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores”.

Adicionando Hollander (1978):

“O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.”

A partir desses recortes que serviram como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderança, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o título  Liderança, o toque clássico, no qual dizem:

“Não é surpreendente que livros como ‘As Vidas dos Homens Ilustres’ ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”

Segundo Bergamini (1994):

“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto”

Portanto, liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos: Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.

1.1. Foco no Líder

As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na procura das qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.

  • Teoria do Grande Homem – Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

“Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce com esta condição, ….A esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo.”

Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloqüência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.

  • Teoria dos Traços – Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. Segundo Bergamini (1994):

“O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes….Alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros”.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder – a do Grande Homem e a Teoria dos Traços – ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características como inteligência, extroversão são, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.

1.2. Enfoques situacionais

Segundo Fiedler (1967):

“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições”.

Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

  • Teoria das Trocas – A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):

“Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do líder.

  • Abordagem situacional de Liderança – Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

“Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos”

Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como função de três elementos:

  • do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
  • do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
  • da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das várias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

  • Teoria  Contingencial ou do Comportamento – foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e  aquele  que é orientado para relacionamento.

Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança. Segundo Fiedler (1967):

“O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele” (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais serão conquistadas em seminários de poucas horas. Como já dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.

  • Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.

“A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais”

Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.

Conclusões

Segundo Bennis (2001):

“Assim  como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo”.

Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas escolas, não há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderança segundo seus graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experiência prática é que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em situações também especiais.

Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.

Por mais que tentemos, longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o fenômeno da  liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o que não se pode explicar”.”

Bibliografia

Bennis, W. & anus, B, Líderes – Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S. A., 1985.

Bergamini, C. W., Liderança – Administração do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994.

Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992.

Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderança: Um toque clássico, S. P., Editora Best Seller, 1989.

Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967.

Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957.

Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964.

Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960.

Jacobs, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970.

Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizações, S. P., Editora Atlas S. A., 1966.

Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London, SAGE Publications, 1989.

Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.


Fonte: www.academiadetalentos.com.br/downloads/vol2/A_Lideranca_e_Suas_Principais_Teorias.doc

Estipulando Regras e Limites – Desafios da Liderança (um debate informal crítico)

Hoje vou contar como minha noite de sábado rendeu um discussão calorosa. Éramos 4 mulheres, alguns copos de cerveja e muitas idéias, angústias, revoltas e ideais…

Não me lembro ao certo o que desencadeou o assunto. Porém, em algum momento me vi ali, discutindo (de nooovo!) sobre Gestão de Pessoas. À princípio éramos 3, eu e 2 amigas, uma cursando Gestão em Recursos Humanos e uma advogada, que trabalha no RH de uma conceituada empresa em São Paulo. As três igualmente preocupadas em como fazer para humanizar a relação entre as empresas e os colaboradores, qual poderia ser o nosso papel?

Em meio às nossas humildes colocações, entramos em comum acordo de que, com o acesso à internet e às milhares de informações nela contida, as pessoas irão tender, inevitavelmente, a serem menos receptivas às ordens, ou no mínimo, tentarão boicotá-las. Chegamos então à palavra: NEGOCIAÇÃO. Sim, queiram os gestores ou não, o fato é este. Sua escolaridade pode ser outra, sua cultura também, mas isto de nada vai adiantar sem a conquista do respeito, pelo diálogo e negociação com seu subordinado.

Lá pelas 4 da manhã, depois de já muito debate – inclusive sobre por quantas vezes somos recriminadas por sermos mais gentis com as pessoas -, eis que se senta à mesa de discussão a quarta amiga, executiva de uma também conceituada empresa em São Paulo, e coloca-se em alguma oposição às nossas idéias, o que acrescentou bastante à conversa. Ela relatou sobre como age em sua empresa e que sua postura lhe rendeu um carinhoso apelido por parte dos colaboradores: bruxa (rs!). Bem, é a metodologia dela para “botar ordem na casa”, segundo a mesma. Citou o roubo de uma câmera de dentro do banheiro feminino, e sim, graças a seu pulso firme e amedrontante – ao se referir à punição a ser aplicada, a culpada devolveu o objeto e foi demitida. Por outro lado, a mesma “bruxa”, ganhou a confiança e o respeito da platéia, ao resolver o problema de uma colega. Funcionou, apesar do apelido!

O rumo da discussão nos levou a uma questão delicada: como impor limites aos subordinados? Qual a melhor metodologia? Sim, sabemos muito bem de que não faltam pessoas de má índole e educação, que se precisarem, na primeira oportunidade jogarão a bomba no RH. Sabemos também que tem aqueles que acham que a empresa oferece pouco e sempre vão exigir alguma vantagem a mais. Tem aqueles que gostam de desafiar as regras e os limites da paciência humana, e que acham que não percebemos nada. Sim, nós sabemos, tudo isto realmente é irritante.

Mas um bom líder é capaz de reverter este comportamento? Claro que sim. Ele vai saber como dosar a postura firme e a imposição de limites com rigidez, ao mesmo tempo em que mantém a abertura ao diálogo, a assistência e o apoio ao subordinado. Tudo em seu tempo. E melhor, saberá trabalhar sua equipe para que ambos se adaptem à cultura da empresa, e a si mesmos, como em uma SOCIEDADE.

Vamos às citações, em ordem cronológica:

Goodenough (1957):

“Cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura que se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos.”

Geertz (1989):

“Para as organizações, a cultura é o resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa.”

Robbins (2001):

“A maioria dos altos executivos estão familiarizados com a linguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer a estratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de uma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem sucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a cultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua organização sobreviverá.”

Seja como for, as abordagens trazem enfoques diferentes, porém remetem às mesmas idéias de que cultura consiste em tudo o que as pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem aceitas como membros de uma sociedade ou organização. Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a definição, o foco é a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização – em que vive.

Cabe a nós colaborarmos para que esta adaptação aconteça, dentro das empresas. Nunca é tarde para a liderança ensinar algo que no mundo está “out”: respeito ao próximo, confiança e dignidade valem a pena!


Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/4AD4782E13B055CB03256EF600506F48/$File/NT00090F7A.pdf

Boa semana a todos!


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