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A Hora da Verdade – Por Sérgio Compagnoli

“Está chegando o momento. Dentro de pouco tempo você será um recém formado. Congratulações!

Espero que tenha curtido bastante a colação e o baile de formatura, se comprou um anel, use-o com orgulho; porque, de agora em diante, começarão os seus problemas.

Esteja trabalhando ou não, você irá defrontar-se com a verdade; ou seja, como exercer na plenitude tudo aquilo que aprendeu na Universidade.

Antecipo: não vai. E se isso for demasiado importante para você, prepare-se para sofrer muito.

Você será apresentado à máxima “na teoria a prática é outra”. Muito do que você aprendeu, na verdade não aprendeu, foi informado e adquiriu, na melhor das hipóteses, uma boa visão sobre o assunto, mas introdutória.

O jogo mesmo vai começar agora.

Não se assuste nem perca o ânimo, tem sido assim há muito tempo.

O erro fundamental não é seu, é do processo de formação de pessoas que adotamos no país.

Muitos já vivenciaram isso antes de você e, de uma forma ou de outra, superaram o trauma.

Você também irá superar.

Há uma receita infalível para minimizar as coisas e compreender a realidade do mundo do trabalho: humildade e bons ouvidos.

Ser humilde, para aprender; e ouvir, para saber como as pessoas trabalham há muito tempo.

Isso o tornará bem aceito; as pessoas valorizam a humildade e apreciam ser ouvidas.

Não hesite em perguntar muito, mesmo que você saiba, ou pense que saiba.

Você vai descobrir muita coisa e aprender outras tantas.

Seja criterioso em suas avaliações e escolha um mentor.

Discuta com ele suas angustias e visões profissionais e, principalmente, leve a sério suas indicações e recomendações.

Isso vai amadurecê-lo e ajudará muito a formá-lo como bom profissional.

Atente apenas para ter como tutor alguém de bom caráter e que seja reconhecido como profissional sério e competente.

Empresas bem estruturadas costumam fazer isso; elas mantém estruturas focadas no desenvolvimento de jovens profissionais e, o que é melhor, crêem nisso.

De toda forma, prepare-se para ter que fazer por si mesmo.

Essas dicas práticas que estou apresentando poderiam ser denominadas de gestão de carreira.

Ou a empresa faz isso ou você assume o controle do processo.

Outro ponto importante é:

Estude sempre e muito e, fundamentalmente, sobre tudo, principalmente temas distintos dos da sua área de atuação na empresa. Com isso você ampliará sua empregabilidade e estará se candidatando naturalmente a promoções horizontais e a “job rotations”.

Sucesso profissional é algo que depende de muita dedicação e constante aperfeiçoamento.

Não confunda dedicação com trabalhar 14 horas por dia.

Isso o afastará do sentido da vida e não tardará a trazer-lhe conseqüências pessoais nefastas. Manter a mente arejada e sadia é fundamental. Leia muito: poesia, romance, ficção e livros profissionais também.

Ouça música: varie os gêneros, experimente alguns que você nunca se apercebeu.

Vá ao cinema e ao teatro. Visite museus. Mas principalmente, ame muito. O trabalho é meio subsidiário disso tudo, jamais o contrário.

Eu só quis oferecer um alerta para que você não chegue na empresa imaginando que ninguém sabe nada e que só você ‘manja’ de tudo.

Você sabe algumas coisas, com as quais deve contribuir, mas o fato é que tem muito a aprender e a Universidade não ensinou.

Principalmente, a Universidade não ensina a viver. Viver é um exercício diário de sentir e perceber o mundo a partir e com os seus semelhantes. Se você entender isso, terá dado o primeiro passo para uma carreira brilhante.”

(Sérgio Compagnoli – Consultor de Gestão. Pós graduado em Especializado em Administração de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas-SP. 25 anos de experiência em Recursos Humanos e Gestão de Sistemas da Qualidade. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Implementação de Sistemas da Qualidade – ISO 9000.)

 

Boa semana a todos!!

🙂

Indicadores de RH

Oi pessoal!!!

Vamos tratar sobre os indicadores de RH mais utilizados pelas empresas. Como eu sempre costumo dizer e questionar, ainda temos vários dilemas a enfrentar nas organizações afim de levar ao RH o reconhecimento para ser inserido ao processo orgânico das mesmas. Uma ferramenta precisa – ou pelo menos tenta ser –  é a aplicação de fórmulas para mensurar o grau de contribuição da administração dos recursos humanos para o negócio. Estes indicadores fundamentam e justificam investimentos que possibilitam o crescimento das organizações numa perspectiva tangível, onde se é possível mensurar os investimentos em diversos processos da área, aplicando os recursos de maneira adequada e resultante.

É importante aplicar estas fórmulas mensalmente, ou pelo menos, manter um relatório de resultados devidamente atualizado. Também é interessante a divulgação dos relatórios, de modo que os colaboradores os compreendam e saibam que esta mensuração é uma ferramenta para crescimento organizacional,  individual e do sistema como um todo.

Esta ferramenta tornou as avaliações mais objetivas, porém, a complexa formulação de indicadores dos “ativos intangíveis” – conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), aprendizado, capacidade gerencial, capital intelectual, capital humano e talentos empresariais – também é tão importante quanto para o sucesso da organização. Mas este debate fica para o próximo post. Ficaremos por enquanto com os indicadores tangíveis e mensuráveis – ou seja, que impactam em custos.

A bibliografia sobre estes Indicadores ainda hoje não é muito abrangente, porém, ao final do texto, cito um livro para quem precisa se aprofundar no assunto.


Indicadores são dados ou informações que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados.

Servem para compreender e controlar um determinado processo, bem como contribuir para definição de suas metas de desempenho.

São variáveis perfeitamente identificáveis, utilizadas para caracterizar (quantificar ou qualificar) os objetivos, metas ou resultados (ARRUDA, 2001).

Indicador NÃO é uma medida direta de qualidade. É uma chamada que identifica ou dirige a atenção para assuntos específicos de resultados.”


Segue abaixo um apanhado geral sobre as fórmulas mais utilizadas.


1 ) % de horas extras x horas trabalhadas: é a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas independente de ser pagas ou não (banco de horas)) x horas trabalhadas.

(Quantidade H.E. / Quantidade de H.T.) x 100


H.E = Horas extras (horas extras realizadas independentemente  de serem pagas ou não (banco de horas)  durante o mês corrente)

H.T = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento)


2 ) Índice de reclamações trabalhistas: é a relação entre o nº de reclamações trabalhistas acumuladas nos últimos 12 meses  x o nº de funcionários desligados acumulados nos últimos 12 meses.

(Nº reclamações trabalhistas /Nº funcionários desligados) x 100


3 ) Turn-Over: O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.

É calculado assim: Nº de admissões no mês + Nº de demissões no mês, este valor divide-se por 2 e seu resultado é dividido pelo Nº de funcionários do mês anterior, por fim multiplicamos por cem para encontrarmos o valor em percentil.

Falando assim parece complicado mas vejamos um estudo prático do cálculo.

Empresa ABC
Funcionários em Janeiro – 20
Admissões em Fevereiro – 2
Demissões em Fevereiro – 4

Aplicando a formula, teremos:
(((2+4)/2)/20) x 100
((6/2)/20) x 100
(3/20) x 100
0,15 x 100
15%
Desta forma conseguimos concluir que a taxa de turn-over da empresa em Fevereiro foi de 15%.


4 ) Preço per capita do plano de saúde: considerar plano Standard.  Os dados deverão ser retirados da fábrica onde tiver a maior quantidade de vidas.

(Preço per capita /Quantidade vidas) x 100


5 ) Custo de Benefícios per capita: é a relação do custo de benefícios x o nº de funcionários do mês.  Considerar os benefícios comuns a todos os funcionários, inclusive àqueles  especificados no Acordo Coletivo.

(Gasto mensal com benefícios / Nº de funcionários do mês) x 100


6 ) Absenteísmo: é a relação do grau de ausência ao trabalho x horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos, e até no máximo 15 dias para os casos de auxilio doença e acidente de trabalho.

((HP / (HT + HP)) x 100


H.P. = Horas perdidas

H.T. = Horas trabalhadas ( total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento ).


7 ) % da folha bruta x faturamento líquido: é a relação do valor da folha bruta x o valor do faturamento liquido.

(Valor da folha bruta do mês /Faturamento líquido do mês) x 100


8 ) % da folha nominal x faturamento líquido: é a relação do valor da folha nominal x o valor do faturamento liquido.

(Valor da folha nominal do mês /Faturamento líquido do mês) x 100


9 ) Custo Médio de treinamento per capita: é a relação do valor gasto com treinamento x o nº de funcionários na empresa, considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens.

Valor mensal gasto com treinamento / N º funcionários


10 ) % Investido em treinamento x faturamento líquido: é a relação do valor mensal gasto com treinamento. Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens x o faturamento líquido.

(Valor mensal gasto com treinamento /Faturamento líquido)  x 100


Vejam o que o administrador Marcelino Tadeu de Assis, palestrante e autor do livro “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos”(*) diz sobre a importância do tema (uma abordagem superficial) em uma entrevista que encontrei: http://www.rhdebates.com.br/mat_princ_09.shtml

Uma ótima semana a todos!

🙂


Fontes:

(*) ASSIS, M.T. – Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital Humano. 2005, Ed. Qualitymark

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=rerfmdb6d

http://www.via6.com/topico.php?cid=5296&tid=37123

A Evolução dos Conceitos de Liderança

Oi pessoal! Há algum tempo venho procurando algum estudo que bem sintetizasse a fundamentação teórica sobre liderança – e sua evolução. Encontrei este artigo, cujo autor é Roberto Cesar Sganzerla, e estou postando pois acredito que poderá ajudar a quem estiver em busca de um bom estudo e bibliografia sobre o assunto. A fonte estará citada ao final do texto.


“A Liderança e Suas Principais Teorias

Resumo

O presente texto procura retratar a evolução conceitual do tema Liderança sob o ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Introdução

Antes de desenvolver a análise da origem da teoria da Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Cecília Whitaker Bergamini:

Liderança é ‘o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum’ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

“Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores”.

Adicionando Hollander (1978):

“O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.”

A partir desses recortes que serviram como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderança, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o título  Liderança, o toque clássico, no qual dizem:

“Não é surpreendente que livros como ‘As Vidas dos Homens Ilustres’ ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”

Segundo Bergamini (1994):

“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto”

Portanto, liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos: Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.

1.1. Foco no Líder

As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na procura das qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.

  • Teoria do Grande Homem – Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:

“Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce com esta condição, ….A esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo.”

Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloqüência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.

  • Teoria dos Traços – Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. Segundo Bergamini (1994):

“O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes….Alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros”.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder – a do Grande Homem e a Teoria dos Traços – ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características como inteligência, extroversão são, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.

1.2. Enfoques situacionais

Segundo Fiedler (1967):

“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições”.

Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

  • Teoria das Trocas – A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):

“Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do líder.

  • Abordagem situacional de Liderança – Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

“Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos”

Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como função de três elementos:

  • do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
  • do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
  • da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das várias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

  • Teoria  Contingencial ou do Comportamento – foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e  aquele  que é orientado para relacionamento.

Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança. Segundo Fiedler (1967):

“O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele” (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais serão conquistadas em seminários de poucas horas. Como já dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.

  • Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.

“A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais”

Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.

Conclusões

Segundo Bennis (2001):

“Assim  como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo”.

Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas escolas, não há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderança segundo seus graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experiência prática é que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em situações também especiais.

Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.

Por mais que tentemos, longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o fenômeno da  liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o que não se pode explicar”.”

Bibliografia

Bennis, W. & anus, B, Líderes – Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S. A., 1985.

Bergamini, C. W., Liderança – Administração do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994.

Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992.

Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderança: Um toque clássico, S. P., Editora Best Seller, 1989.

Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967.

Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957.

Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964.

Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960.

Jacobs, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970.

Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizações, S. P., Editora Atlas S. A., 1966.

Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London, SAGE Publications, 1989.

Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.


Fonte: www.academiadetalentos.com.br/downloads/vol2/A_Lideranca_e_Suas_Principais_Teorias.doc

A Empresa no Mundo Moderno

Oi pessoal! Tudo bem?

Posto aqui mais um brilhante artigo encontrado em minhas buscas incansáveis pela informação. É um pouco longo mas de fácil entendimento e leitura, vale a pena conferir.

O texto é de Ernesto Lima Gonçalves, Professor Titular da Faculdade de Medicina da USP, ex-Diretor do Programa de Administração Hospitalar e da Saúde (FGV- HC/FMUSP) e Consultor de empresas.


“O mundo do trabalho vem apresentando em tempos mais recentes modificações substanciais em sua forma de estruturação. Contratos a prazo fixo ou termporário, terceirização de recursos humanos de setores variáveis da empresa, sub-contratação são apenas exemplo que podem ser lembrados. Na raiz dessas e de outras mudanças encontram-se por certo pressões competitivas e incertezas em relação ao mercado, conduzindo à busca de novas relações trabalhistas.

Tais mudanças, contudo, não reduzem o papel fundamental que a empresa desempenha no contexto da comunidade, produzindo os bens ou serviços de que ela necessita. Mas importa lembrar ainda que a empresa representa a estrutura que permite ao homem receber a remuneração pela colaboração que oferece à complementação do objetivos referidos e que justificam a existência da empresa. Essa remuneração é que permite ao homem garantir sua manutenção e a de sua família, no testemunho de que, em boa medida, o homem vive do trabalho, o que é de fácil compreensão.

Mas o homem tem ainda em seu contexto pessoal o impulso de realização pessoal, que em grande parte pode ser satisfeito pelo trabalho, qualquer que seja sua natureza, que ele desenvolve. Essa é a razão pela qual o homem também vive para o trabalho e, por essa mesma razão, também vive no trabalho como dizia mestre Alceu Amoroso Lima.

Essa é a razão essencial pela qual , em que pesem as modificações apontadas de início, a empresa continua sendo o palco onde acontece grande parte da existência do trabalhador, correspondendo a um terço de sua vida produtiva, isto é, oito horas de seu dia, num período que pode estender-se entre os 18 e os 65 ou 70 anos de idade.

Mas existe outra vertente a ser naturalmente invocada no exame de relações no mundo do trabalho, ou seja, a representação do que o homem significa para a empresa. Crescentemente se verifica a introdução de processos e instrumentos automatizados na vida da empresa. Desde simples computadores e aparelhos deles dependentes, que marcam hoje a atividade das empresas financeiras, até os grandes robôs que assinalam a área industrial das empresas automotivas.

Tais recursos podem contribuir para a criação de uma mentalidade que assume que a presença do homem tende a ser reduzida na atividade da empresa. Ainda que se possa admitir que a afirmação tem viezes de veracidade, principalmente no que se refere aos aspectos quantitativos, é necessário lembrar alguns aspectos que não podem ser esquecidos. Um exemplo reporta-se ao fato de que a introdução dos sofisticados aparelhos ligados à automação da empresa acarretou o afastamento de considerável número de pessoas de seu trabalho, aumentando os números relativos ao desemprego. Trata-se de assunto que se situa no campo da macroanálise social e econômica.

Mas, do ponto de vista qualitativo a presença do homem no contexto da empresa continua indispensável, uma vez que todos os bens ou serviços oferecidos pela empresa conservam a marca indelével da mão do homem, por mais sofisticada que seja cadeia produtiva que os gera. Trata-se de situação que deve servir de objeto de reflexão pelos que se dedicam ao gerenciamento da empresa, qualquer que seja sua natureza.

É certo e plenamente justificável que os tais gerenciadores se preocupem e se ocupem com os elementos vinculados aos resultados que a empresa pode auferir, medidos sob qualquer instrumento utilizável, desde a simples produtividade, até o lucro vinculado à quantidade e à qualidade dos bens produzidos ou dos serviços oferecidos. Mas existem outros aspectos a serem considerados.

Entra aqui a reflexão sobre o que significa para o trabalhador o trabalho que ele desenvolve, não apenas os atos intrínsecos que sua atividade envolve, a satisfação que ele encontra em sua realização, mas o ambiente em que ele trabalha. Não se trata apenas de ambiente físico, mas também de ambiente humano representado pelo grupo, pela comunidade em que se insere.

Tais condições assumem papel relevante na avaliação que o trabalhador faz de sua situação e representam papel relevante naquilo que representa o principal fator na atividade do homem, em qualquer terreno em que a análise se desenvolva, ou seja, a motivação.

Motivar as pessoas para que desempenhem a contento sua atividade representa o grande desafio de qualquer dirigente empresarial, desde pequenos grupos humanos até grandes empresas. O segredo para consegui-lo será conhecer as expectativas dos respectivos integrantes, uma vez que seu atendimento poderá representar o grande fator de motivação de cada um.


Essa procura revela às vezes fatos surpreendentes. Sweeney relata que a análise dos fichários médicos de 17.000 trabalhadores ingleses revelou que o principal indicador de saúde identificado era o grau de satisfação do trabalhador com a tarefa desempenhada. Este indicador suplantava o uso ou não do fumo e a prática esportiva, revelando-se até mesmo superior a aspectos de natureza salarial.

Pesquisa realizada em grande indústria siderúrgica paulista, que contava ao tempo da pesquisa com mais de 11.000 trabalhadores revelou que a ordem em que os operários identificavam seus problemas contemplava: atendimento pessoal e familiar, incluindo atendimento à saúde e elementos financeiros; ambiente de trabalho, compreendendo condições ambientais e segurança no trabalho; desenvolvimento pessoal, incluindo relacionamento interpessoal e realização individual por meio de treinamento e bolsas de estudo; aspectos comunitários e familiares, abrangendo problemas habitacionais, orientação familiar e aspectos institucionais. ( E. Lima-Gonçalves, “A empresa e saúde do trabalhador”, Edit. Pioneira)

Ao poucos é possível identificar que a presença do homem no contexto da empresa ultrapassa a posição de simples fator de produção como são equipamentos e matéria prima. Por aí se identifica que a margem de lucratividade da empresa não se prende apenas à maneira mais adequada com que ao fatores de produção sejam manipulados, mas à forma como os recursos humanos de empresa sejam considerados. Tudo leva à convicção de que por esse caminho se começa a visualizar a empresa como uma “comunidade de pessoas”. Todas estão ligadas à consecução dos objetivos da empresa, mas também – e indissoluvelmente – à sua própria realização pessoal.

Esse sentido de comunidade de que a empresa se reveste estende-se até à sua estruturação , como fator interveniente de sua produção. A forma habitual de estruturar a empresa corresponde ao que em síntese se pode chamar de “estrutura piramidal”. No topo se insere a direção superior, desempenhada por um dirigente ou, na melhor das hipóteses, por um conselho diretivo, presidido quase sempre de maneira autoritária. Abaixo se insere um conjunto de setores distribuidos, segundo sua especialização, quase sempre à moda de diretorias, cada uma das quais subordinando tantos setores quantos necessários à execução das tarefas ou muitas vezes em obediência ao “sempre foi assim”.

Essa organização em pirâmide permite algumas distorções e numerosas dificuldades. “Ela favorece o autoritarismo e mesmo o despotismo administrativo. Sua administração normativa demais, programática demais permite que os medíocres se refugiem na norma e se engessem nas minuciosas descrições de cargo, fugindo da criatividade que, não raro, aborrece as chefias, também rotineiras”( FRH, “A empresa solidária”, edição particular).

Não é sem razão que Sennet afirma que “em vez das organizações tipo pirâmide, a administração quer agora pensar nas organizações como redes”. Conceitualmente esse é o caminho que conduz às estruturas matriciais, que na prática aplicam-se muito bem a determinados tipos de empresas, mas que dificilmente podem ter formulação generalizada.

É possível atenuar tais dificuldades adotando formatos em que os vícios da estrutura piramidal sejam contornados por modelos funcionais adequados. A moderna administração hospitalar vem se inserindo crescentemente na visão de que o hospital deve ser considerado, em sua estrutura e em seu funcionamento, como uma empresa, agora dedicada a um campo específico de atuação.

Com base nesses conceitos foi concebida a proposta de uma estrutura hospitalar inovadora, em que as diferentes atividades são atribuidas a gerências especializadas, cujos titulares compõem um conselho, que não tem presidente, mas apenas um coordenador. O aspecto mais importante da proposta é que as decisões do conselho são assumidas em consenso, o que integra e compromete todos os setores do hospital-empresa. ( E. Lima-Gonçalves, “A estrutura organizacional do hospital moderno”, Rev. Adm. Empr., 38 : 80-91, 1998)

A proposta vem sendo empregada com sucesso, mas com escassa frequência porque no terreno hospitalar ainda predomina, como nos demais setores empresarias, a postura do “sempre foi assim”. Vale a pena retomar o texto preparado por FRH (Forum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas no Trabalho) : ” a organização em pirâmide rija já teve seus dias e já prestou bons serviços ao desenvolvimento do país. Mas já está com o prazo de validade vencendo e pedindo reposição”.

Toda essa reflexão se desenvolve num momento em que avulta a consciência em torno das responsabilidades de todos e de cada um pelo que resumidamente se vm denominando de “meio ambiente”. A consciência ecológica ultrapassa pessoas, para estender-se a coletividades, fazendo com que paises se reunam e se comprometam com propostas de defesa das condições ambientais. Desde a reunião realizada no Rio de Janeiro em 1994 até a elaboração recente do protocolo de Kyoto – em má hora rejeitado pelo governo americano – multiplicam-se as tentativas de implementação de medidas destinadas à proteção do meio ambiente.

De tais preocupações não estão ausentes as empresas, que se vêem crescentemente sensibilizando com suas responsabilidades em relação ao meio ambiente. Daí numerosas iniciativas e compromissos que as empresas estão assumindo, em resposta às suas “responsabilidades sociais”.

Existe aqui, contudo, o risco de um equívoco, representado pelo significado que a expressão pode assumir. Aceita-se, em regra geral, que a palavra social reporta-se ao conjunto de condições que se situa fora da empresa, esquecendo-se muitos de que as pessoas que vivem dentro da empresa e que são as responsáveis pelo desempenho da mesma constituem também uma comunidade, uma sociedade, definida como um conjunto de pessoas, que tem tarefas e expectativas a serem atendidas. A elas deve ser então estendido o conceito de responsabilidade social com que a empresa vem se comprometendo hoje.

Deliberadamente falou-se em expectativas a serem atendidas. É fácil compreender que seu atendimento passa necessariamente por sua identificação; os dois exemplos relatados, de operários ingleses e brasileiros salienta a importância de previamente se ouvir os integrantes da “sociedade interna” da empresa , para que se possa com seriedade pensar em atender ao que eles desejam ou de que eles carecem. Para tanto é necessário dispor de recursos e instrumentos adequados, entre os quais o Balanço Social, conceituado e equacionado de forma a cumprir tal finalidade. Disso se poderá falar em outra oportunidade.”

Fonte: http://www.fides.org.br/artigo05.pdf


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